大通，大且通

2.长大如何避免低效？

高效率的产业链纵向一体化

“长大”后的大通，并没有患上大企业病，反而成为了整个商用车板块资源贯通协同的关键引领力量。以上汽商用车技术中心为例，在十年前它只为上汽大通一家企业服务。

十年后的今天，上汽商用车技术中已成为整个商用车板块的重要基础设施，定位中性，为板块内企业提供产品开发、产品验证、新技术储备等服务——这正是创新2.0的重要特征之一：“打破组织壁垒，进行协同创新”。

2020年，羽翼逐渐丰满的上汽商用车技术中心与商用车事业部内四家整车企业和一家发动机企业，共同签署了商用车研发一体化平台的战略协同协议。至此，重卡和轻客、轻卡、乘用车甚至大客车，这些曾经被认为市场不同、用户不同、场景不同、看似互不相干的业务，却因协同创新，而在另一个维度上得到了拓展。例如，整车布置、标定、认证这些核心能力、核心技术相同，但应用技术不同的领域，在商用车板块这里，却能恰好通过商用车技术中心这个基础设施，把整车的核心业务能力搭建了起来。

截至目前，上汽商用车技术中心已经自主设计研发了大通3个整车架构共7个车型，以及重卡、轻卡和巴士车型，横跨商用车和乘用车两大领域，可支持国内和国外两个市场，完成不同国家和地区的开发和法规认证。在接下来电动化和智能网联的新赛道上，商用车板块的规划则会相对更从容。

不仅是技术中心，边界被打破后，营销、制造这些都可以成为整个商用车业务板块的基础设施。“我们跟着大通，今年来到了东南亚市场”，上汽跃进副总经理施轶才说，“大通的风格就是打一仗成一仗。”今年五月，依托上汽大通海外团队及渠道资源，整合了大通、跃进、申沃、红岩的全产品线，上汽商用车海外营销中心宣告成立，未来将承担商用车板块旗下产品在海外各市场的落地执行计划。制造方面，大通的无锡工厂和南京工厂、跃进的江宁工厂，以及南维柯的南京工厂逐步打通，将打破品牌限制，相互可以代工。

3.行政手段推动内部协同？

以组织的数字化 推动新一轮协同创新

纵向一体化的实施，离不开数字化技术的支撑。在蓝青松看来，未来所有的组织都会直接面对客户，至少是通过数字化来直接面对客户。所以，to C能力的建设是一个更大范畴的to C能力建设，首先就是渠道协同。“矛盾很多，冲突不少，我每天都在解决问题，推动团队与传统意识做斗争。”蓝青松说，“数字化的工具会带来革命性的变化，重新调整生产力、生产关系，我们现在就在这个节骨眼上。”

经过前几年C2B的洗礼，上汽大通率先建立起了数字化能力，并培养起来一支250多人的数字化团队。而这个团队，如今全部进入数字化管理领域，为整个商用车板块内的协同运营提供起了支撑。

2021年，上汽红岩做了大通三个直营店，在重庆和成都万州。生产重卡的红岩为什么要帮着大通卖轻客、皮卡和SUV？这个决策的背后，正是大通通过数字孪生技术，实现的全流程营销在线。

红岩通过经营大通的直营店，可以迅速培养人才，并直接赋能红岩的直营店。与此同时，制造轻型卡车的跃进在广东东莞的资源跟不上，大通的直营店就把轻卡产品带上一起卖，两类产品的客户资源也可以打通。这些既是渠道整合，也是资源整合。目前，各个直营店的效率是普通经销商店的3倍。所有的工作轨迹都有线上数字可以直接反馈信息、解决问题。今年第一次搞线上的房车直播卖车，一场直播就卖掉30多辆房车。因为直播前，意向客户已经通过多个数字化平台锁定了。

用数字化改造C端的同时，B端也在重新被数字化定义。C2B的核心是让数据来定义用户需求。当数据的产生和使用有了明确的流向后，就需要打破按照原来业务方式形成的科层结构。企业里所有的部门、岗位和个人等要做到“去中间化”，真正以用户为中心，用户在中间，所有的部门、职能都能够直接“To C”，实现快速响应。

以用户为中心的数字化变革，是一座桥梁，直通“用户参与”的创新2.0彼岸。海量的数据会直观定义出用户需求，可以实现自下而上地打破组织的边界、打破企业的边界，从大通走向红岩、走向跃进……未来的数字化协同创新，必然比现在更加主动、更加精彩。

后记

未来十年，大通要“更大”。因此，大通与商用车板块全面“打通”，形成真正的协同创新能力远未结束。就像蓝青松所说的，“现在大通帮红岩，反过来红岩可以帮大通，未来继续突破的方向，业务链上不是一两家的to小C，而是整个组织的B to C和C to B……”可以预见，“1000亿”背后的这场变革，将会是一块“更硬的骨头”。矛盾、冲突，都要靠一把手亲力亲为，去领导这场变革。

“人总是高估自己一年能做的事，却往往低估自己十年能做得事情”。或许，作为领军人物的蓝青松本人，也意识到，自己和大通注定要走这样一条艰难的道路，才能形成自身“定义用户需求”的核心能力，拥有“弱水三千，只取一瓢饮”的从容，完成从“依葫芦画瓢”到“打破葫芦”的新生。