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BCG（波士顿咨询公司）是一家全球性管理咨询公司，是世界领先的商业战略咨询机构，客户分布于世界主要商业地区，涉及诸多行业。BCG与客户密切合作，帮助他们辨别最具价值的发展机会，应对至关重要的挑战，并协助他们进行业务转型。在为客户度身定制的解决方案中，BCG融入对公司和市场态势的深刻洞察，并与客户组织的各个层面紧密协作，从而确保客户能够获得可持续的竞争优势，使其成长为更具能力的组织并保证成果持续有效。
BCG的数据表明，企业高管层的参与至关重要：在创新成果优于同行的企业中（以新产品和服务占营收的比例计算），将近90%的企业表现出高管层的全力投入；而在创新表现不佳的企业中，只有20%的高管层投入。
在今年的调研过程中，我们访谈了多个行业。访谈中，有几个清晰的主轴由此浮现：
1.CEO都将新冠肺炎疫情视为契机，借此检视自己创新计划的影响力，部分CEO甚至从头开始，重新思考；2.许多领导者已看到自己的团队或竞争对手在短短数周内就完成了以前需要数个月时间才能完成的创新壮举，他们也在寻找方法，持续适应新兴的工作模式；3.创新的幅度出现结构上的转变，由于建立了全新（且多半是数字化）的能力，企业采取的举措从以往的渐进式创新，转变为非渐进式甚至颠覆性的创新。
尽管各行业和各企业的创新准备程度不同，但我们发现，CEO努力把创新融入公司DNA并希望将创新规模化时，通常需要考虑五大议题。
推动商业模式创新
我们的价值创造逻辑有多强大？商业模式必须如何改变，才能在下一个十年脱颖而出？
近半数企业（49%）将商业模式创新视为未来的三大优先要务之一。其中，能源（朝向分散化和绿色能源发展）、软件（朝向云服务和软件即服务发展）和保险行业（朝向数字化与分析优先发展）对于商业模式创新的需求更为迫切。
商业模式创新可以有多种形式。领先企业正在其核心业务内外，采取渐进式行动与即时行动双管齐下的策略。形式的选择取决于行业颠覆程度，以及相邻行业的增长机会。
大多数企业至少正在逐步或部分改变核心业务模式。数字化机遇和永续发展的需求，堪称推动这项变革的两大关键力量。例如，我们曾与一家全球汽车制造商合作，向外部开发者开放其车辆中的软件，如同苹果和谷歌针对智能手机操作系统采取的策略，借此建立一个应用程序接口（API），并采取适当的保护机制，使第三方开发者能够在上面打造应用程序和解决方案。通过API，该公司期望能带来增量营收，还希望打造商业生态系统，提供差异化的消费体验。
此外，更多企业正专注于打造邻近或全新领域的商业模式，作为推动增长的驱动力。例如，普利司通（Bridgestone）收购了TomTom Telematics，以便提供全新的集成化业务模式，例如轮胎即服务（tires as a service）和预测车队维修保养。在很多情况下，要想快速提升或扩大能力，并购可能是必经之路。
相对来说，对当前核心业务模式进行全面创新的企业比较少。Netflix从出租DVD转型为经营全球最大的视频流媒体订阅服务，微软则从软件销售商转型为云软件即服务供应商。这两个著名的例子不但颠覆了原先的商业模式，更收获了巨大的成功。
提高客户洞察力
我们是否有深刻的客户洞察？是否将其转化为适合未来的创新战略？
BCG的研究表明，大约80%面向消费者的企业只使用最基本的工具获取消费者或者市场洞察，许多企业大量投资于消费者研究或长期追踪消费者行为，却有可能缺乏将数据和洞察转化为行动的能力。
领先企业使用新的消费需求洞察和市场细分方法。例如，需求导向的增长（DCG），以了解刚刚萌芽或尚未开发的消费者需求，找出并估算成长与扩张机会的大小，并优先考量具有最高投资回报率的创新。这些方法的关键特色是，不仅帮助企业更加了解客户购买的时间、地点和产品，还能了解购物的底层动机。这些信息对于辨别创新过程中可能出现的重大机会与挑战非常有帮助。
启动创新飞轮
我们是否完全掌握了不断快速创新所需的能力？
将洞察转化为成功模式并不是一次性努力的结果，而是依赖整个体制的试验与创新方法。成就斐然的CEO把基于客户洞察的创新融入企业文化、工作方式、组织设计与领导模式中，借此把创新推向各业务的第一线团队，同时赋能这些团队找出并消除对客户造成阻力的因子。他们使日常创新成为竞争优势的来源。
这项方法的核心，我们称之为创新飞轮（innovation flywheel）——洞察导向的学习循环为日常创新提供动能，前提是你越了解客户，就越有机会代其创新。每次和终端用户（客户或员工）互动，都会产生信息和数据（包括定性与定量数据），从而生成洞察，了解新的价值创造来源和方法。这四个步骤的流程创造了良性循环，一旦循环开始，就会促成更多参与和全新洞察（见图）。
起初，创新飞轮转动必须克服结构上的障碍，这有赖于冲撞现有的模式、打破组织隔阂，并让跨职能团队朝着共同的目标进行真正的合作——凡此种种都需要CEO持续不断地领导。然而，一旦这个流程打好根基，就会产生庞大的能量，创造出自我强化的循环，可以吸引新的人才、促进创客文化并由内而外推动变革。
创新组织流程
我们如何才能大幅提升在整个组织内拓展数字化创新能力的成功几率？
组织不会在一夕之间改变。改革领导力、文化、人才、治理与技术都需要时间。集结上述成功关键因素的方法之一就是依照未来组织的理想样貌，打造成一个个团队，放在推动变革的第一线。随着这样的团队数量在企业内部增加，改变会迭代发生。我们参考开发数字化产品时采用的MVP/MVO（最小可行产品／最小可行组织）方法，也就是把足够合适的组成要素，即领导力、文化、人才、全新工作方式、治理、流程和技术放在适当的位置，让MVP能够茁壮成长。
通过企业创投创造影响力
我们的创投机制是否有效补充了我们的核心组织，进而促进实质性增长？
BCG研究发现，65%的企业已经在和新创事业或创投公司合作。他们为此设立了多种创新工具，例如企业创投（CVC）基金、加速器、孵化器或开放式创新部门。然而，其中有45%的企业对结果表示不满意，认为这些计划没有带来实质性影响。
根据我们的经验，企业创投能否发挥影响力，取决于三项因素。
第一项因素：要替企业创投计划和所需创新工具界定明确的任务，比如对母公司成长目标的预期贡献、该计划在整体创新愿景中的功用，以及所选择的创新工具如何与研发及购并互补，达成战略目标（例如，打造全新的垂直市场或获得新技术）。
第二项因素：严格分配整体研发预算中，每个工具的预算，即使处于财务困难时期亦然，以避免阻碍创新的推动计划。
第三项因素：务必善用母公司的竞争优势，例如相关能力、市场准入机会与现有客户群。这需要制订合适的治理和激励措施，并获得资深业务管理者的认同。
创新打造长期价值，培养足以应对危机的韧性。但这需要由上而下的主动领导。我们的研究显示，创新领导者的执行团队参与度极高，不仅仅是设定目标与责任，还提升了客户洞察力，积极管理投资组合，并亲自与创新团队互动。微软CEO萨蒂亚·纳德拉曾表示：“我们领导团队的用意，就是确保目标明确、配合良好与执行落地。企业的领导团队只要把这些特性融入创新计划，就有望获得巨大的回报。”
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