字节跳动不需要总部大楼

2016年，字节跳动搬进了中航广场。直到搬进这座周正的建筑物，字节跳动才有了一些大公司的气质。换新办公室当天，这家公司发布了一封耐人寻味的全员信。信中谈了一点经验：办公室应该舒适，但要避免豪华。

字节跳动在这封信中花了不少笔墨描述了星巴克总部：很普通。在星巴克的视角里，如果设计建设一个功能太完备、舒适的总部，大家就容易与外界隔离，形成“内部视角”。这点经验对这家公司产生了异常深刻的影响。从此，字节跳动成为一家没有总部的公司。字节跳动的一位高管对“没有总部”这个概念做出这样的解释：“我们不希望自己的员工跟社会脱节，不要搞成一个小小世界，而是要跟社会发生关系。”

无论是一个装潢豪华的总部大楼，还是深藏在总部大楼里发号施令的权力中心，都是一种隐形的负担。

管理11万人，不在总部，还能在哪儿？

在去年新冠肺炎疫情爆发期间，北京字节跳动CEO张楠（Kelly）分享过一篇名为《在家办公的一天》的文章。一张飞书日历截图，清晰地显示张楠在某一时间段是否忙碌或者空闲。

在最新的组织架构调整后，向张楠汇报的业务线包括了抖音、今日头条、西瓜视频、搜索等业务。

2021年春节，字节跳动在“临危受命”的情况下，于27天内完成了20亿元春晚红包项目。而在过去，这种规模的项目至少得筹备四五个月。

字节跳动一直是一家善于博采众长的公司，比如组织架构参考了Facebook，“永远 Day1”的说法来自亚马逊，双月会承袭于谷歌。

在字节跳动，所有横跨部门的管理与业务问题现在都统一在双月会上进行。

这也是飞书诞生的契机之一——字节意识到他们需要一个全新的、适应自身工作方法的工具，而不是让自身去适应现有的工具。同时，飞书又衍生出了新的工作方法。

飞书的思路是让文档记录和呈现信息，用文档的评论代替会议室里的沟通。同时，沟通双方被限定在电脑屏幕中，让话题不至于被扯开太远。这种“基于文档的沟通”，变成了字节跳动内部的“飞阅会”。

一个典型的产品双月会是这样的：所有产品部门静默评审上一个双月的产出与核心指标表现，同时用文字评论的方式写下自己的意见。

另外，对字节跳动而言，文档几乎是唯一一种能让几百号人同时就一个业务、一个垂直单元开展线上大讨论，同时不让局面失控的办法。也能就此沉淀出结论和接下来要做的事，开展工作。

在这之后，字节跳动把“飞阅会”和在线办公这样的形式用在会议、面试，甚至是日常的工作中。2020年下半年，来自深圳的司涵应聘字节跳动的企业文化岗位。直到拿下录用信，领导才告诉她是深圳的第二位员工，更多的团队同事其实在北京、上海。

许多员工不仅不知道公司总部在哪儿，可能连同事和主管的关系都停留在网友的层面。董事长张利东和CEO张楠也很少线下见面，只是每周固定会在线上开一次会。会上，两人也常常不清楚与会者身处何方。对于一个分散在全国乃至全球各地的庞大团队来说，字节的做法是让整个公司“运转在飞书上”。协作工具的本质，是一个组织价值观的具象化。正如字节跳动CEO梁汝波的总结：沟通是碎片化的协作，文档是结构化的沟通。

150多个战场，可能不需要中枢

从Google跳槽到字节跳动的TikTok工程师Bin，在谈论字节跳动和Google两家大厂的区别时，提到了以下三点：

1.Google内部有着较强的边界感，“我们组应该出多少资源？你们组应该出多少资源？这项任务做完之后，绩效应该怎么分？”

2.Google习惯从上到下去推动，这需要一个屹立在所有人中央的最高指挥部。而字节跳动是从下到上“自发”的。

3.不同企业的工作文化存在巨大差异，最典型的代表就是邮件主导的美式职场文化，有时会低效到难以置信。

和上文的司涵一样，基于美国的疫情防控政策，直到今天，很多同事仍然没有和Bin打过照面。

Bin后来想出了一个办法，那就是美国的团队工作结束后，就快速用飞书文档和视频会议记录下工作进度。等到上海的同事回到了办公室，就可以打开视频会议，了解当前工作进度。从没在线下见过面的两个团队，默契地开展了一场横跨13个时区、14000公里的24小时接力赛。

但这样的协作方式有一个重要的前提：让决策链条停留在当地。

首先，提供工具和方法，但不限制自由：字节跳动的HR Yuki曾在跨国咨询公司工作了三年多。在大多数时间里，她不是在飞机上，就是在酒店里，或是在前往机场和酒店的路上。但现在，字节跳动的全球化沟通却发生在每天、每时、每刻，出差势必不现实，也没必要。

远程会议的模式也经历过很多迭代。

其次，让各地的运营团队拥有极高的决策权。

各种会议的本质是一种方法论的载体，而它背后的方法论正如Yuki所述：“我们选择很朴实地把信息传递清楚，因为决策要基于事实和逻辑，而不是基于做决策的人；另外，决策讲求的是效率，而不是层级。”

200多个办公室，没有权力中心

Yuki刚入职不久，主管就布置了一个任务，专门叮嘱“不需要做PPT，只需要文档”。后来，主管看完之后还算满意，就说：“我把汝波拉个群，你跟他说一下。”

那个时刻，Yuki十分震撼。

字节跳动的文化中有许多随性的地方。不做PPT，坚持用文档来总结和开会是一点，字节跳动内部没有头衔是另外一点。就算是新来的实习生，称呼张一鸣也得是“一鸣”，称呼梁汝波必须是“汝波”。

2015年，今日头条副总编辑徐一龙刚入职时，惊讶于一些场景：如果张一鸣在开会时迟到，他就一个人默默地坐在最后一排，没人会给他让位置。

对字节跳动来说，拆掉权力中心的第一步，是信息的高度透明。

任何字节跳动的员工都可以看到张楠、张利东和梁汝波的OKR（目标与关键成果），它自上而下地指引每一个链条的运转。

2017年，字节跳动正式推行飞书OKR系统。OKR能让组织内，哪怕是细枝末节的地方都能形成一种自发的调度，即先了解工作的意义，再实现工作的目标。

张一鸣在内部信中曾提到，自己通过学习德鲁克关于管理者的理论，来理解公司的本质：“知识型组织中，每一个人都是管理者。”

《小王子》的作者埃克苏佩里在一首诗中提到：“如果你想造艘船，不要老催人去采木，忙着分配工作和发号施令，而是要激起他们对浩瀚无垠的大海的向往。”

尾声

在字节跳动成立8周年之际，他们主动披露了一个目标：2020年员工人数达到10万。其中，大部分新员工来自中国以外地区。对于字节跳动而言，这是一种前所未有的无人区。它们所需要的理念、态度与方法，没有任何现成的作业可以抄。

对无人区的探索有很多含义，比如业务版图的扩张、组织架构的优化，以及商业逻辑的迭代。但最核心的环节，在于不断发现外界的变化，不断理解行业的动向，不断观察用户的感受。

在一篇游记里，张一鸣曾写道：很多公司搬到了总部之后，就以为自己是个“大公司”了，开始了很多乱七八糟的破事：比如，谁有办公室，谁没有；谁在新办公区，谁在旧办公区；谁的办公室大，谁的办公室小；还有的公司高管要独立电梯，需要颇有讲究的茶几等，让这些外在不重要的东西成为负担，非常俗气。

紧接着，他做了一个高度概括的总结：注意力要放在外部。（本文摘编自饭统戴老板，作者：陈彬、杨婷婷）