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罗兰贝格管理咨询公司在全球36个国家设有50家分支机构。作为一家独立咨询机构，罗兰贝格已成功运营于全球各主要市场，而中国是其中最重要的市场之一。罗兰贝格进入中国市场30余年以来，已为众多中外企业提供战略、运营及业绩管理方面的咨询服务。目前，罗兰贝格已在中国成立5个办事处，拥有360余名咨询顾问。
近日，罗兰贝格联合天猫发布了《车企数字化营销白皮书》。《白皮书》以当前车企面临的行业竞争趋势与营销转型挑战作为切入点，聚焦用户旅程的新视角，结合新零售、新数字、新体验等，提出了车企数字化营销解决方案（O-AIDL），为产业升级和行业生态正向循环优化提供了新的发展思路。
数字化转型的趋势与挑战
行业三大变局
市场变局：从增量到存量，市场进入调整期
销售变局：从产品到客户，关注“以客户为中心”的用户旅程价值
营销变局：从单一到多元，数字化营销投入持续增长，但效率仍有待提升
数字化转型的三大空间
效率提升的空间：提升有效线索浓度，加速用户决策链路
需求洞察的空间：优化网上购车体验，捕捉年轻族群消费趋势
业务升级的空间：从前端策略到底层数据，系统建立用户旅程运营能力
借助数字化技术构建系统化的用户旅程运营能力，必须全面推进从前端策略应用到底层数据系统升级。目前来看，传统车企在以下四个方面仍存在较大提升空间：
①客户画像：车企难以有效利用数据资产，亦无法深刻洞察客户特征与实际需求，进而形成精准的客户画像。
②需求满足：目前，线上平台面临“信息杂乱难甄选”“报价不实难取信”“信息不全难判断”等问题，消费者的关键诉求尚未满足。
③数据运营：传统主机厂主要依靠经销商实现与客户互动，经销商因而掌握了海量的用户数据与真实的声音，但难以有效反哺主机厂进行决策。
④系统基建：信息系统架构旧且分散，各类系统的基础设施建设也亟待升级。
聚焦用户旅程的车企数字化营销解决方案（O-AIDL）
本质上，车企线上营销的核心思路依然绕不开传统营销的关键步骤，即从品牌与受众诊断到市场营销与推广，再到后链路中的客户关系维护。然而，汽车较一般消费品具有高价低频、决策链路长且难等特征，导致数字化营销不易推动。
重新定义汽车用户旅程的O-AIDL
目标潜客O（Target Opportunity）的重新定义
O环节的设置正是考虑了机会人群的培育与抓取，提升潜客识别的准确性。同时，基于汽车高价低频的消费属性，我们重新定义了“汽车行业潜客”，即基于更为精准的人群底池和多维度的标签体系。
基于汽车行业特性，从AIPL升级到AIDL
天猫的AIPL模型是一套成熟的用户分层模型，亦具备灵活变形的能力。由于汽车消费的下订单环节相对复杂，当下更是需要依靠线上与线下合力来完成汽车的整单转化。因此，传统AIPL模型在汽车行业的应用场景中升级为AIDL模型：
A（Awareness）认知人群：被品牌曝光、触达的消费者。
I（Interest）兴趣人群：主动访问品牌店铺、商品或内容的消费者。
D（Decision）决策人群：将试驾、支付定金等下单行为作为决策的用户。
L（Loyalty）忠诚人群：真实的车主，以及在天猫平台产生与汽车相关的支付行为的用户（见图）。
围绕O-AIDL的三大数字化营销策略
罗兰贝格携手天猫，构建更为体系化的数字化营销解决方案，旨在帮助车企摆脱当前数字化营销简单、无效的品牌曝光与高昂的线索采买，针对三大消费特性有的放矢地实现车企数字化营销的策略升级。具体来说，O-AIDL营销解决方案包含以下三大策略：
①精准人群营销，高效扩大潜客人群
报告划分出八大“汽车策略人群”，基于“汽车行业潜客”的初筛，进一步校准品牌目标客群，实现在“对的时间”向“有兴趣的用户”呈现“合适的产品”。
针对A-I阶段的用户进行进一步的品牌意向度分层，识别本品、竞品不同偏好度的用户。对本品具有较高偏好度的人群进行投放/营销加码，促进用户转化；而对竞品具有较高偏好度的人群进行竞争拦截，有助于品牌争取更多目标潜客。
②公私域联动，长效运营高价值客户
通过“公私域联动”解决消费决策易被打散的问题——垂直管理全触点的用户数据，设计具有联动性的运营方案，推动消费者在每一个关键节点加速决策，促进转化。
③线上、线下触点整合，提升用户购车体验
打通线上、线下的用户触点成为车企数字化营销的致胜关键，必须以提升用户体验为统一目标，有效利用线上积累的用户偏好标签和用户画像等，优化线下承接的效率。
综上，我们认为基于O-AIDL的用户旅程运营，车企的数字化转型需围绕三大关键转变实现：
①从中链路的线索转化转向前链路的心智培育
②从专注品牌自有私域转向公域中的私域联动
③从线下经销的传统销售渠道向线上与线下数据联通、赋能直营DTC及传统经销模式升级
高阶启示
除数字化营销解决方案之外，企业应配套建设数字化转型的“武装力量”。通过调整企业内部组织架构和优化部门协同，完成内部支撑体系的建设，继而与上下游“玩家”不断探索和创新合作模式，推动汽车数字化转型理念辐射至全产业链及消费者。
车企内组织/部门协同升级
以汽车销售公司的市场部为例，传统的市场拓展、产品营销与销售支持等职能或难以满足车企在新零售浪潮中的“大象转身”。我们认为，未来或将从车企组织架构衍生出“用户运营部”，以分担市场部在用户关系维系层的职能压力，主要负责会员管理、线上触点管理、新媒体渠道运营与投放等任务；在部门协同中，该部门与市场部将共同发力品牌形象宣传，与销售部在推动线上销售转化上亦有交集。
上下游合作伙伴共同发力数字化转型
在整体汽车生态侧，主机厂亦需与上下游玩家共同探索数字化转型之路。在产业全面转型的风潮中，主机厂需要思考如何扮演好业内“主心骨”的角色，与上下游共同发力，以赋能产业数字化升级。
以经销商为例，除了完成线上线索的线下承接之外，亦可通过打造数字化展厅以丰富购车潜客在线下的数字化体验，或向主机厂提供数字化产品以提升汽车销售效率与精准性；而主机厂也可基于私域流量的分析，制订更为聚焦的营销策略，给予经销商营销线索的支持。除经销商之外，其他上下游企业将一同参与汽车产业的数字化转型，包括汽车金融公司、保险公司、后市场/维修服务商等。车企可协同此类细分“玩家”，打造端到端的线上生态，联动线下活动，为车主提供更便利、高效、精准的用车体验。
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