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默认埃森哲公司注册成立于爱尔兰，是一家全球领先的专业服务公司，依靠卓越的数字化能力，为客户提供战略与咨询、互动营销、技术和运营服务及解决方案，业务涵盖40多个行业，以及企业日常运营部门的各个职能。埃森哲是《财富》全球500强企业之一，目前拥有约50.6万名员工，服务于120多个国家和地区的客户。
埃森哲在大中华区开展业务30余年，并在该区域拥有一支1.7万多人的员工队伍，分布于多个城市。作为可信赖的数字化转型卓越伙伴，埃森哲正在更创新地参与商业和技术生态圈的建设，帮助中国企业和政府把握数字化力量，实现转型，提升全球竞争力。
今年全国两会期间，新能源汽车及相关基础设施建设连续第五年被写入《政府工作报告》，汽车充电桩、清洁能源、芯片研发、汽车供应链稳定等话题成为代表委员和社会媒体热议的焦点。在“双碳”目标的大背景下，新能源汽车市场供需两旺的势头有增无减。2021年，中国新能源汽车市场销量同比增长近1.6倍，市场占有率提升至13.4%。
但相关企业绝不能高枕无忧。近年来，原材料价格不断上涨等问题始终影响着中国电动汽车市场的可持续蓬勃发展，“缺芯少电”更是动摇了车企在供应链端的主导地位。这些供应链挑战中，有些是传统汽车制造商、“造车新势力”、供应商等行业参与者面对的共性问题，有些是各自的特性问题。中国电动汽车产业迎来了需要重新审视整个供应链的时刻。
电动汽车供应链挑战
“兵马未动，粮草先行”，供应链的重要性在中国古代就受到了战略家们的高度重视。如今，在电动汽车领域，行业的快速增长和瞬息万变的市场动态不断向供应链施压，给传统巨头和造车新势力带来了共性与特性兼具的挑战。具体来看：
传统巨头
需要快速确定哪些传统内燃机供应商可以转型为电动汽车供应商，更迭无法快速转型的供应商，同时确定哪些供应链上以往的惯常实践不再适用于电动汽车；
造车新势力
需要具备所有必要的供应链能力。他们要在变局之中开拓新局，从零出发，定义传统和创新相结合的方式，整合内部和第三方资源，转向可扩展的生产方式；
传统和新兴供应商
必须厘清他们在不断扩大的电动汽车市场中所扮演的角色。这对老牌供应商来说更加不易，因为他们需要继续发展以内燃机为核心的业务。
如何攻克难点？
各方需要从流程与结构、组织、技术三个方面升级目前的供应链体系，满足各自未来的发展需求。
■流程与结构
鉴于供应的不确定性，传统巨头和造车新势力必须押注于如何最大程度地确保持续供应以保证产能。企业要想真正创造价值，关键在于充分了解端到端供应链。
确定新的合作供应商。转型期间，在与一批供应商继续合作的同时，车企需要拓展新的供应商。整车厂需要制订一套完善有效的审核流程，在合作前审查新的供应商及其技术，确保他们有能力完成交付任务。
制造或购买。致力于从制造原型车转向量产的造车新势力必须决定，是自主构建制造能力，还是通过合同制造商购买而获得制造能力？这关乎建立客户群和控制运营成本。传统巨头也面临类似决策，即是否应将现有内燃机生产线转换到电动汽车生产线。
重构供应商管理和风险指标。造车新势力在考虑制订供应商绩效计划时，应避免从传统整车厂那里直接“复制粘贴”，而是发挥创造性思维，调整与战略供应商的对话，改变传统的管理方式。传统巨头也可以借鉴这一做法，谋求与供应商新的合作方式，以更贴近电动汽车供应链所需。
制订电池组组装和其他关键部件的本地化战略。电池制造分为三个主要方面：蓄电池、模组和电池组。理想情况是，从蓄电池到电池组的整个生产过程都应尽量靠近整车厂旗下的组装厂。但供应链现状不太可能在短期内改变。因此，传统巨头和造车新势力需要找到最具成本效益的方式来采购、运输和组装电池。
确保关键材料的持续供应。这包括一些在供应上有特殊困难的材料，例如钴等矿物。这类材料资源并不充沛，采购时需要考虑工作场所安全、用工情况、环境可持续等因素。区块链技术的应用可以帮助企业提高合理采购此类材料的透明度，而新的或创造性的采购策略（如“照付不议”)可确保整车厂必要材料的持续供应。但此类协议兼具高风险和高回报，企业仍需考虑新的策略以保持供应链的持续性。
选择合适的电池。由于锂离子电池分布极不广泛、运输成本高，并且提取过程容易造成环境问题，因此不是电动汽车市场的长远考量对象。传统巨头和造车新势力需要制订短期和长期战略来加以应对。短期来看，锂离子电池仍是主要的电力来源，每家企业需要制订获取材料，以及运输、组装和淘汰电池的方式，并运营周转。长期战略需要加强供应链和工程之间的协调，采购、设计并获取国家未来的电力来源。传统巨头和造车新势力需要通力合作，以确保他们的解决方案可使当今在用的锂离子电池既符合性能标准又具有成本效益。此外，如何以高效、正确的流程处理数量不断增加的废旧电池，也是传统巨头和造车新势力共同面临的问题。
■组织
从制造原型车到规模化生产，人才招聘方向将发生巨大转变。企业要开始思考哪些技能在传统汽车企业无迹可寻，但又是电动汽车制造商所需的。当然，造车新势力和传统巨头对组织运营的顾虑既有交集，又各有侧重。
造车新势力需要：
打造有效的采购组织。造车新势力固然可以从传统车企或供应商那里采购并从中获益，但若将目光投向汽车行业之外，跳出思维定式，或可为该行业注入新鲜血液，带来不同视角。
为职能构建划定优先级。造车新势力通常从工程和设计开始，但很快就会转向构建重要业务职能部门来支持企业发展。在此期间，他们需要认真思考从哪里开始，并反思传统汽车行业的职能和实践是否仍适用于电动汽车行业。
传统巨头需要：
确定如何调整现有供应链以支持电动汽车生产。这是传统巨头制胜电动汽车市场的必修课之一。转型期间，传统巨头不仅需要知道如何留住人才，还要制订人才战略，规划学习路径，确保员工的再培训能够有效实施。
两者都需要：
明确电动汽车供应链中的特需技能。在构建电动汽车供应链组织时，某些技能和背景会成为制胜筹码。当然，传统巨头和造车新势力也可以另辟蹊径，采取不同措施。例如，通过自动化部分后台职能来减少对某些技能的倚赖，定义最关键的品类管理专业知识，或参考其他物流发展模式对标电动汽车行业，获取关键技能指导。
制订正式计划，将内燃机供应商转变为电动汽车新供应链的关键部分。在研究生产和运输新技术的早期阶段，采购和供应链团队必须将重点转移到供应链动态调整上。采购和供应链团队需要更好地掌握基于汽车模块的即时执行、危险材料管理，以及全球和本地供应商管理实践。
■技术
技术是电动汽车战略的关键要素，将在新电动汽车供应链的设计中发挥核心作用。这一点对于造车新势力而言尤为重要。
造车新势力需要：
探索如何将流程自动化应用于后台职能。实现后台自动化的企业已极大地提高了效率，并提升了整个组织的可扩展性。造车新势力在发展组织方面具有很大的灵活性，应该考虑如何使用自动化，以及是否从一开始就将其置于核心位置。
打造采购和供应链技术堆栈的全局视野。数据和数据管理是电动汽车行业发展的核心。造车新势力应优先构建供应链技术生态系统，有机整合上游和下游活动。同时，造车新势力还要采用高级分析技术实现透明运营和决策制订。
三方都需要：
考虑应用区块链技术提高供应商级别可视性。多年来，整合供应链一直是传统整车厂的一大挑战。通过与一级、二级、三级供应商密切合作，将区块链概念引入新的电动汽车供应链，传统巨头和造车新势力可以全面洞察供应商质量、成本和交付绩效。区块链还可以支持整车厂密切关注供应商的环境、社会和治理实践，例如确保其以可持续、合乎道德的方式采购材料。
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