软硬融合下的组织演进

BCG（波士顿咨询公司）是一家全球性管理咨询公司，是世界领先的商业战略咨询机构，客户分布于世界主要商业地区，涉及诸多行业。BCG与客户密切合作，帮助他们辨别最具价值的发展机会，应对至关重要的挑战，并协助他们进行业务转型。在为客户度身定制的解决方案中，BCG融入对公司和市场态势的深刻洞察，并与客户组织的各个层面紧密协作，从而确保客户能够获得可持续的竞争优势，使其成长为更具能力的组织并保证成果持续有效。

数字化时代，随着人工智能、大数据、自动驾驶等技术的成熟与普及，用户体验的门槛被持续抬高：传统的产品设计与营销已难以满足用户不断升级的需求，而技术成为提升用户体验的利器。

思科前CEO John Chambers曾提出，未来所有企业都将通过技术构建他们的核心差异点。微软CEO纳德拉则更进一步，认为所有公司都将成为软件公司，包括硬件公司在内。

为了提升用户体验、拓展商业变现场景，软件或硬件企业向“软+硬件融合”的智能化方向转型已成为一种趋势：一方面，包括亚马逊、谷歌、百度等基于人工智能、大数据等技术的软件企业通过智能音箱、可穿戴设备等硬件将技术进行商业化拓展；另一方面，汽车、家电等制造业纷纷开启“软件定义硬件”的转型，而消费品等行业也在数字化浪潮中开始向产品智能化方向发展，从而打造更佳的用户体验。简而言之，“软硬融合”已成为终端（2C）制造业发展的必然趋势。

然而，无论是软件还是硬件企业，向“软硬融合”转型需要满足相应的业务诉求：

一方面，“软硬融合”的产品更加注重用户体验的提升，而不应仅仅关注成本优势或技术领先程度，这意味着相关产品规划与开发的思维需要转变；

另一方面，软件与硬件开发截然不同，前者更强调快速迭代与试错，后者则更关注对质量与成本的把控。因此，尽管软件和硬件在产品架构层面需要“解耦”，可二者在思维、团队及人才等方面必须契合才能实现“融合”，以更好、更快地满足用户需求。

那么从组织和管理的角度出发，企业如何满足上述业务诉求？

根据对行业先进实践的观察分析，我们围绕“融合”这一主题总结出以下三大成功要素：

1.组织融合

“软硬融合”的本质目的是提升用户体验，因此企业需要有洞察用户需求、了解用户体验的组织，负责从用户体验的视角牵引软硬件团队的开发工作。

【案例】

以造车新势力之一、坚持“用户企业”主张的蔚来为例，该公司通过Debug机制，基于线上、线下多个渠道（App专属群、App“此刻”和留言、用户见面会、NOMI车载人工智能系统等）收集用户体验及反馈建议，将其分类、实时传递至相关责任部门，并在24小时内给到用户回复。如果涉及产品和功能体验的优化，那么会由用户体验经理负责牵头跨部门和包括软硬件开发人员等在内的体验团队，基于用户反馈和深度沟通，对软硬件设计进行优化迭代。

一直强调极致用户体验的小米则在组织层面向“软硬融合”更进一步。此前，以MIUI操作系统为代表的优质体验基于小米手机获得了“米粉”们的广泛美誉，但用户体验的相关组织分散于多个独立的事业部，导致用户使用跨硬件设备时，体验一致性有限。2020年年底，小米将手机、电视、笔记本电脑等部门的核心体验业务整合为“软件与体验部”，以打造硬件设备的互联互通能力，将用户体验扩展到小米的其他硬件之上，进而实现整体用户体验的提升。

2.指标融合

除了组织层面的融合，如何基于用户体验数据对软硬件融合开发进行指标牵引、促进产品开发的优化也至关重要。对此，不同企业通过不同方式实现“指标融合”。

【案例】

百度旗下的小度科技借助OKR（目标与关键任务）工具进行绩效管理，通过不断迭代与更新的目标设定，软硬件开发团队不断致力于提升用户满意度，打造更好的用户口碑。

对于小米而言，在产品上市后由专门的团队基于用户调研系统在各个渠道抓取用户对产品的反馈，将信息收集并分析后交由产品团队进行迭代优化，从而提升用户满意度。

3.人才融合

“软硬融合”不仅是软件与硬件的搭配，更是具备软硬件不同基因的人才有机融合。这种融合既需要对员工在物质激励方面提供“硬件”层面的支撑，也离不开共同愿景、开放包容的企业文化等“软件”层面的支持。

【案例】

蔚来在不断强调“真诚、关怀、远见、行动”价值观的同时，基于跨部门的用户体验团队，实现对来自传统车企（硬件）和互联网（软件）不同背景人才的有机融合。蔚来鼓励用户体验经理、产品经理以及后端软硬件工程师们参加用户面对面和体验沙龙等活动，通过与用户直接交流，了解用户真实的需求和期待的体验方向，培养以用户体验为导向的工作思维，以及与不同背景的团队成员协作能力。

小米为了帮助来自传统硬件制造行业的人才尽快融入互联网企业文化与氛围，创造了许多内部跨团队交流的机会，通过邀请来自不同产品领域的产品经理分享成功经验，帮助硬件人才深刻理解小米“极致用户体验”的产品设计与开发理念，帮助其更好地应用于自身的产品开发。

寻找破局点

对于尚不具备“软+硬件基因”的企业而言，在向“软硬融合”转型过程中必将遇到挑战。同时，基于企业自身的禀赋，转型过程的破局点也有所不同，许多中国企业在此方面有先进实践值得借鉴。

对于以软件起家、向“软+硬”进行转型的企业而言，如何“从0到1”建立硬件能力成为关键。

【案例】

以小度科技（前身为百度智能生活事业群）为例，自2017年确立AI与硬件的协同发展战略以来，百度开始为自身的AI技术寻找终端入口与落地场景。

在能力建设方面，百度通过生态合作、战略投资或收购等方式，借力外部伙伴实现了快速“嫁接”，在不同硬件终端导入百度的智能语音、搜索等技术。但与其他企业有所不同的是，百度将其与所投资硬件公司之间的融合进行了“前置”，如在完成对某智能硬件公司收购的前期，就与该标的开展了开发团队层面的相关合作。通过长期共事，内部软件团队在与外部硬件团队的项目合作中逐渐熟悉和了解硬件开发的工作方式与思维，并逐步实现供应链、成本、品质管理等多维度能力的内化，而这也为收购后的团队融合奠定了扎实基础。

此外，为了更好地帮助软硬件人才融合，百度在管理机制上打出“组合拳”：一方面注重企业文化和愿景的贯彻，提升团队凝聚力；另一方面通过股权激励等措施形成利益共同体。

对于以硬件起家、向“软+硬”进行转型的企业而言，如何尽快转变传统硬件制造的思维至关重要，否则将面临被行业“新势力”颠覆的风险。面对包括特斯拉以及国内造车新势力的冲击，传统主机厂亟需向“软件定义汽车”以及用户导向进行大刀阔斧的转型。对此，设置面向用户的组织架构、优化内部管理决策机制成为破局点。

【案例】

以国内某民营车企为例，在向“软硬融合”转型前，为了提升决策效率、快速响应用户需求，该企业首先设立产品经理中心、用户评价中心，并配备用户体验官岗位，在组织层面为“软硬融合”奠定了基础。同时，该企业还设立经营管理委员会，通过改变决策机制、打破部门业务边界，提升决策效率及质量，确保软硬件开发能及时响应用户诉求。

再以国内某合资品牌车企为例，该企业受制于长期固化的“以产定销”思维，面对增速放缓的国内乘用车市场，亟需向“用户导向”进行转型。对此，该企业成立了负责用户洞察、用户体验反馈收集的独立部门，并由该部门负责定期在包括软硬件开发团队在内的高层会议中发布用户满意度调研结果及建议，基于用户的真实心声牵引软硬件团队的开发迭代。

面对“软硬融合”的趋势，无论是以软件起家的互联网企业，还是立足硬件的制造业企业，都需要思考如何从组织层面、指标层面、人才层面对软件和硬件进行有机结合，并在“软硬融合”的过程中不断创新和突破自我。