如何做到提升组织人效？

BCG（波士顿咨询公司）是一家全球性管理咨询公司，是世界领先的商业战略咨询机构，客户分布于世界主要商业地区，涉及诸多行业。BCG与客户密切合作，帮助他们辨别最具价值的发展机会，应对至关重要的挑战，并协助他们进行业务转型。在为客户度身定制的解决方案中，BCG融入对公司和市场态势的深刻洞察，并与客户组织的各个层面紧密协作，从而确保客户能够获得可持续的竞争优势，使其成长为更具能力的组织并保证成果持续有效。

如果你来自规模型大企业，那么请抛给自己一个拷问：回顾过去5年，公司的组织人效，即“收入或利润/员工人数”是上升、持平还是下降？

让我们来看看统计数据的分析：

以2017-2021年时间范围统计，尤其以净利润/员工数量作为指标，40%的中国头部企业出现了组织人效下滑。人类社会进步的重要标志之一就是生产效率提升，如今有这么多自动化和数字&智能化工具加码，为什么有些企业越做越大，效率却越来越低？钻牛角尖想不通的问题，我们不妨换个场景思考一下，你有没有发现：电脑时间用得越久，文件就越难找？

想在电脑中找一份文件，虽然知道在哪里，但要多次点击鼠标到很深的路径才能找到；又或是看着文件夹名称似是而非，只能挨个打开查看；再不然打开搜索功能，却想不起文件名，只能在搜索栏中反复尝试……不知不觉中，消耗了大量的时间。

从上面的分析中可以看出，找不到文件除了自身的工作习惯以外，也有不可避免的外部因素：当期的工作重点发生了变化，总会有新的工作内容涌现。

大道至简，组织人效的下降也是同样的道理：一方面是外因，即业务环境正在发生变化，组织已经无法高效适配；另一方面是内因，即组织在成长过程中缺少自我约束的条件，久而久之，组织人效开始下滑。

我们看到大部分企业提升组织人效的方法都是先制订整体优化目标，然后在各个部门之间进行分配，进而向下层层分解，最后手领目标的基层领导拿着人员绩效表，“斩其尾”即完成任务。

这样的优化方法在数学公式中是减小分母，但忽略了对分子的影响，更缺乏对于组织人效下滑的根因思考。

那么，组织效率下降的微观本质到底是什么？下面进入学术理论讲解环节，请大家耐心阅读，理解根因自然就能找到解药。

组织人效下滑分析

组织与职责

组织不适配战略：针对战略转型的新业务，零星布局组织能力，四散在不同部门，看似有人员投入，但是组织能力并未形成，结果事倍功半；对于老旧的夕阳业务，组织又没有整合或及时瘦身，仍然占用大量的组织资源。

影子组织重叠职能：各业务单元出于自身利益希望快速行动，于是重复建设能力，典型的影子组织有IT/数字化、财务、大数据、采购管理等。

组织层级过多：凡事需要层层汇报，前方呼唤炮火的声音到达决策层不但时效低，信息量也层层衰减。

管理宽幅不足：每个管理人员的下属直线管理人员数量不足，只有3-4人，导致整个公司内都是领导，吹哨子管事的多于撸起袖子干事的。

岗位职责过细：岗位职责定义过于细碎，结果“一个萝卜一个坑”，不但导致岗位数量过多，还造成了各个岗位之间极大的沟通成本。

流程与活动

跨部门的流程接口不清晰：在关键业务流程中，不同部门之间的职责边界不清晰，导致重复工作或出现真空地带。

数字化/自动化程度不足：低价值重复劳动的工作仍然由人工完成，数字化、智能化建设存在不足之处，比如大量的审批流程、定期报告、BI报表等。

决策与管控

决策授权不足：企业人员规模壮大、层级变多，但仍然采取中央集权，没有适应性的权力下放，导致公司决策流程漫长。

人才内化与外包

新兴领域的人才没有转型升级：如数字化、用户营运、软件开发、大数据等新兴领域严重依赖供应商，沟通成本高且无法快速响应业务需求。

传统领域的人员低效重复劳动：对于传统低价值的业务领域，仍然自己一手包办，没有寻找外部市场更有竞争优势的供应商资源。

反思

组织人效的下降与人类的新陈代谢类似，是一个生长过程，尤其是进入成熟期之后的自然现象。

我们建议的应对策略：健体塑身、加速循环、定期体检、对症下药。

健体塑身

在组织生长过程中，坚持四项基本原则

管理宽幅：即一个管理岗位直线下属汇报人员数量，始终确保不少于6人。

组织层级：即CEO以下的组织层级，原则上不超过5个，最好能达到4个。

共享中心：常态化防范公司在不同业务单元重复建设相同的组织能力，HR要平衡效率优势与协同效应。

数字化：持续通过数字化/自动化技术优化业务流程，提升运营效率。

加速循环

通过加速“内外双循环”，从组织人才管理机制上着手，提升人效。

外循环

吸收：融合新知，持续进化，即根据组织未来战略和能力需求，前瞻性地开展人才招募，确保新旧融合，实现人才队伍能力随战略持续迭代。

代谢：拥抱变化，防止板结，即畅通组织阵型变换和代谢的渠道，通过职业发展通道的优化设计等，牵引变化、稳妥交接。

内循环

换脑：通过员工能力升级重塑（Reskilling & Upskilling）项目，帮助员工一起走出“舒适区”，与公司和时代一起“再出发”“再成长”。

换血：基于能力评估，对内部人岗进行再匹配，实现人尽其才和组织升级的双赢目标。

定期体检

由表及里，全面审视组织人效

看表面：从行业对标以及企业自身发展历史来看，组织人效处于什么样的水平？公司整体情况如何？各个部门又如何？这些指标建议进行年度体检。

找根因：如果数据暴露问题，那就立即围绕组织与职责、流程与活动、决策与管控、人才内化与外包四大方向寻找组织人效问题的根因。这比较考验HR团队的专业性，需要专业工具和方法论辅助，才能做到事半功倍。

BCG在组织人效的诊断方面具备一整套完善的工具，可以由表及里，提供系统的组织健康体检。

对症下药

既然能够按照以上方法找到问题的根因，解决方案自然也不难。但变革执行也非易事，我们观察到企业在组织人效变革中容易犯5个错误，希望大家引以为戒（如图）。

组织人效的下滑本是一个慢性病，只是偶尔隐隐作痛，但在当前后疫情经济的“寒冬”，成本、效率和转型的压力急剧放大，组织人效下滑产生了剧痛，于是有些企业开展了大刀阔斧、壮士断腕的“手术治疗”。叹惋之余，我们更希望大家在日常工作中重视组织人效的健康管理。