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2021年6月，上汽大通首家直营店“畅通”在广州启动。在这个上汽大通经销商曾经“三进三出”的城市里，当看着直营店的业绩蒸蒸日上，经销商又开始心动了，重新投入资源，找了一个更好的门面，挽起袖子“对标”直营店。
在上汽集团副总裁蓝青松看来，直营店除了提升上汽大通产品的销量，把当地经销商的积极性带动起来，为经销商拓展更多的市场空间更是另一重要目的。中国汽车行业正在面对新常态中频繁的不确定性，造车的方式在变，就连卖车的方式、买车的群体也在变，直营店恰恰就是上汽大通应对这种不确定性而打下的一个确定的“锚点”，也是上汽大通激发内生动力的发力点之一。
一年多来，上汽大通以他们一以贯之的大通速度，快速在全国各地铺设直营店网络。
壹
一场直面实战的“三板斧”
如何实现开店即成熟，快速实现盈利？如何实现门店人效的提升？又如何确保直营店和现有公司销售体系的协同一致，同频共进？
直营店陆续开出来了，问题也随之而来，有的直营店，几个月就能做到当地市场第一，有的店过了一年多时间还是无法实现经营目标。“留给直营店的时间并不多，窗口时间是有限的。”上汽大通党委书记徐珍告诉记者，“当越来越多的问题和需求反馈回来，我们就开始想，是不是做一次‘三板斧’来统一思想，统一方法，规范运营直营店？”
2022年9月，来自全国各地的直营店店长、销售子公司中后台团队、大通销售公司各部门高潜人才、其他商用车品牌直营店业务负责人，以及上汽大通的导师们汇聚一堂，举行了一次特殊的实战“三板斧”培训。
“之前很多店长彼此之间的印象，可能就互相知道一个名字，这就像一次大型网友见面‘奔现’会。”有学员不无调侃地表示，“大家的目的只有一个，更快‘奔现’（盈利）。”
贰
门店业绩爬坡的速度变快了
“这次‘三板斧’和以往注重内部挖潜和选拔干部的培训不同，它更偏向市场实战，需要能够快速看到业务改变的效果。前来参加培训的店长背景也各不相同，怎么样让这些甚至互不相识的一群人，通过两天一夜高强度的培训，‘揪头发’‘照镜子’‘闻味道’，然后能够拔高一层来找到问题并解决问题，从导师到学员，大家都觉得很有挑战性。”徐珍表示。
“我卖车已经十几年了，还有什么可学的？”有不少店长都是带着类似这样的情绪开始了“三板斧”。尤其当获知明年指标的时候，情绪就更大了。可能他们当时也没想到，两天以后，这些指标就全部被他们自己“抢”光了，而且比预订的目标增加了60%。
“这些学员不仅收获了信心，更在这一过程中相互学习，‘比学赶帮超’，获得了工具和方法，共同讨论出一套彼此认可且可行的提升直营店整体能效的标准体系。”徐珍总结道。
就在这一轮“三板斧”启动前，徐珍还带领团队走访永达汽车集团，虚心学习他们To C的工作方法和工作思路，其中部分精华被直接植入了本次“三板斧”的课题之中。
培训开始之前，上汽大通直营店中只有一家单月销量超过70辆。而一个月以后，这样的直营店超过了8家，更有多家店单店销量超过了100辆。“最关键的是，通过这一轮‘三板斧’，这些店长觉得自己也是参与者和共创者，整个团队工作的抓手和凝聚力也强起来了。”徐珍补充道。
叁
用数字化提升人效
作为上汽大通直营店的金牌店长之一，东莞直营店店长程运真颇为感触的是，现在他们店岗位少了，效率却比以前更高了。
“上汽大通直营店的最大特色之一，就是所有的核心业务都实现了数字化在线，并且有对应的指标管理，数字化贯穿于门店销售、售后、财务、人事、行政等各板块。根据门店经营场景，我们设计出更高效的线上业务流程，通过数字化产品不断迭代，门店团队的工作效率提升了，工作的结果和价值更清晰了，团队的战斗力和管理能力也有了提升。”导师之一上汽大通直营店副总经理张辰表示。
“尤其是对于新开设的直营店来说，数字化工具能快速让其迈上正轨，提升人效。”上汽大通副总经理潘雪伟表示，“包括学员在内，大家很快都能达成一个共识，要增加销售服务人员数量，同时要尽可能地减少销售辅助人员数量，而这一过程肯定要通过数字化的工具和系统来帮助实现。最关键的是，我们通过数字化的手段来形成直营店的高效运作，这样的直营模式是上汽大通可以快速复制的。”
经历了两天一夜的“三板斧”锤炼，学员们发现，在日常工作中，如果按照数字化工具标准来执行，不仅过程和目标是透明的，成本是透明的，团队的运作标准也是清晰的，数字更是清晰和相对公平的。有店长表示，这样的模式对于能力越强的销售团队来说，就越有价值和吸引力，会吸引更多优秀人才加入。
“伴随着新能源汽车大潮的来临，售后服务、维保体系也将发生重大的变革与转型。而这样的转型，仅仅依靠传统经销商是很难完成的，需要整车企业的整体带动。”蓝青松曾经在接受记者采访时提及，建立在数字化基座上的上汽大通直营店，将与其传统经销商网络和品牌营销并肩作战，构成“渠道”金三角，打通上汽大通的销售瓶颈。其中，贯穿全流程的互联网数字化运营就是提高效率的关键。
肆
从伸手到握手
对于导师们来说，这次除了要解决直营店业绩爬坡和人效提升之外，很重要的一个议题就是，直营店和上汽大通的中后台之间如何实现协同共进？
以往，上汽大通在管理直营店的过程中发现了几个最常出现的问题，第一个就是总部中后台推下去的政策会被大打折扣，第二个就是几乎每家直营店隔一段时间就要提出一些需求，希望能够特事特办。导师之一、上汽大通直营店总经理韩宋杰直言不讳：“经过中后台的分析，发现这几十例‘特事’中，其实有着相当多的共性和可复制性，所以就干脆把这些店总召集过来，和中后台人员一起现场讨论，从提问题、伸手要，到一起协同提出解决方案。”
从直营店向中后台伸手变成相互握手，这是松江直营店店长余智虹在参加完“三板斧”之后的最大感触。
而这一过程，也成了这一批来自天南地北的新店长们，统一企业文化价值的一个契机。小到对直营店的定位，大到对上汽大通企业文化，包括愿景、使命和价值观的理解，都有了一次统一认识和升华。
“直营店的‘三板斧’只是开了个头，下一次的‘三板斧’可能还要升级一下。”潘雪伟告诉记者，“直营店本身就是一个不断创新和迭代的业务模式，接下来还有更多的问题要解决，比如把经营的目标和经营的过程，变成门店经营健康度的真实数据管理。这样，我们才能通过一轮轮‘三板斧’，快速把业务经营的盲区全部摸清楚，把业务提起来。”
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