传统车企如何应对电动汽车高端化趋势？

McKinsey &Company

麦肯锡是一家全球性管理咨询公司，致力于帮助各类组织实现有价值的变革。“我们的业务足迹到达67个国家、135个城市，帮助私营、公共和社会部门各领域客户打造高瞻远瞩的战略，转变旧有工作方式，用科技解锁价值，并帮助客户提升持续变革能力。我们为组织及其人员，乃至整个社会带来的不仅仅是变化，而是能创造出切实价值的变革。”

本文作者

管鸣宇

麦肯锡全球董事合伙人

白桦（Daniel Birke）

麦肯锡全球董事合伙人

魏安垒（Alexander Will）

麦肯锡全球副董事合伙人

周冠嵩

麦肯锡全球副董事合伙人

Matthias Elsasser

麦肯锡项目经理

翟浩然

肯锡汽车行业资深研究员

感谢韩冰、高思易对本文的贡献。

根据总体购车比例，我们观察到，如今市场每售出约4辆汽车，就有1辆是电动汽车（市场渗透率为23%），而在5年前是每次售出的约50辆汽车中，仅有1辆是电动汽车（市场渗透率为2%）。这反映了电动汽车市场持续增长的势头。

中国汽车市场的高端化趋势与独特性需求

麦肯锡的研究结果表明，中国汽车市场的高端化趋势与汽车动力类型的转变紧密相关。不同于传统燃油车市场，中国电动汽车市场的主流产品已从低成本、低配置车型，全面转向拥有先进技术和丰富配置的（准）高端车型。换言之，动力系统的改变不仅显著提升了客户体验，也导入了全新高科技功能与配置（如车联网功能、车载信息娱乐系统、驾驶辅助和自动驾驶功能等），从而顺利奠定了新一代电动汽车的基础。在传统燃油车市场，此类功能往往仅限于豪华车型；但反观电动汽车市场，我们几乎可以在各个价格区间的不同车型中看到上述高科技配置。

2021年，电动汽车在（准）高端市场的占有率已达到22%（总体乘用车市场渗透率为14%）。我们预计，这一趋势将加速发展并推动（准）高端细分市场的电动汽车销量到2026年超过燃油车，占据60%-70%的市场份额。

为什么燃油车市场从未出现过类似的高端化趋势？答案在于消费者对各个细分市场的认知不同。纵观近期市场动向，我们发现，对中国消费者而言，购买电动汽车显然不仅仅是因为新的动力系统，他们还把车内体验视为数字化生活的一种延伸。

回顾我们面对中国消费者开展的调研，可以确认消费者需求在燃油车市场和电动汽车市场存在较大差异：

中国品牌在电动汽车领域获得的消费者认可度远高于在燃油车领域获得的认可度；

消费者认可部分本土高端电动汽车品牌当前在辅助驾驶及智能化座舱体验等方面取得的领先地位；

目前，本土电动汽车初创企业被消费者视作最可靠的自动驾驶技术提供方。

除了消费者调研外，我们曾对中国市场销售的9款（准）高端电动汽车开展过实车对标。通过对标，我们发现，“以中国消费者的核心需求为明确导向”是这些本土车型取得成功的主要原因：领先的新势力车企在多个智能化领域处于领先地位，例如车联网功能（应用程序、软件等）、自动驾驶以及动力系统（续航里程、充电速度等），尽管其售价大多低于传统豪华汽车品牌。

传统豪华车企的市场竞争策略

中国豪华车市场销售额占据中国汽车总体市场销售额的四成，利润占比则更高。对豪华车企而言，要捍卫自己在这一充满吸引力的细分市场的地位，必须立刻开展行动，发挥其处于优势地位的研发及品牌优势，提供更契合中国消费者需求的创新产品。为此，我们建议：

提高产品的市场契合度：开发符合甚至超越消费者期待的产品

在传统领域（如质量、安全性和内饰）之外重塑高端要素，以吸引消费者青睐并赢得与中国新势力车企的竞争。驾驶辅助/自动驾驶功能与高科技功能相结合将是未来的制胜关键。中国新势力车企成功打造了用户友好的操作界面，使得驾驶者和乘客可以享受通过车机系统实现的各种功能。此外，他们在自动驾驶功能实现方面也走在行业前列。例如，遥控泊车辅助（RPA）可以帮助车主解决复杂停车环境带来的烦恼。

着重开发在中国具有战略意义的互联应用程序（如数字助手、语音控制）并集成增值型应用程序（如视频流媒体），从而实现无缝的数字化体验。例如，在使用导航功能时，国产新势力品牌电动汽车的驾驶者更倾向使用车机系统自带的导航软件而非智能手机。此外，中国新势力车企推出的应用程序集成化程度更高，这一点仅从程序数量上就可以看出明显优势。

加速升级下一代电动车动力系统技术（如800V高压系统、固态电池），利用全球研发优势提升产品性能，进一步发挥电动汽车动力系统的独特优势。根据我们的调研，中国消费者往往要求较高的加速能力（0-100km/h加速时间低于6秒）以及较长的续航里程（单次充电行驶里程为550-600公里）。中国新势力车企大多能满足上述要求，而这些“代表性”参数常常被消费者用作对比不同产品表现的重要指标。

重塑客户体验：注重市场营销与销售环节，提升产品本身以外的客户体验

加强消费者互动和用户运营，巩固品牌知名度并建立忠诚客户群。互动媒介与频率需搭配得当，过度沟通反而有损消费者对品牌的信任。此外，车企不应仅将这类工作视为增收手段，更应将其作为一种双向沟通方式，能帮助车企获得消费者反馈并更好地定制产品。在推动消费者参与方面，潜在途径包括用户社群建设、生活类品牌产品开发等，而后者较高的购买频率自然而然地带来更广泛的消费者触点。

提供无缝的全渠道体验，改善线索收集和转化。

升级现有经销商网络能力，提升电动汽车销售效能。这主要体现在两个方面：第一，强大的销售网络要求车企在相关市场拥有充分的网络布局。第二，提升经销商技能并为其制订标准化流程，同时反复宣贯新能源汽车的优势及功能卖点，赋能经销商高效销售电动汽车。

评估客户直联直营（DTC）模式以加强线下渠道，直接触达消费者并更好地掌控面向客户的信息传播，这对定价控制尤为重要。由于不同的经销商往往提供不同的报价，消费者时常因线下渠道缺乏价格透明度而怨声载道。潜客通常需要走访多家经销商进行比价并选择最优报价，这一过程对他们而言，既耗时又多有不便。

强化中国本地组织：优化内部流程，有效应对产品上市和进入市场的挑战

提升研发流程敏捷性，缩短上市时间，做到快速调整产品以适应不断变化的客户需求和技术生态系统（如新的应用程序）：一方面，需要重新构思研发流程并使之简化以提升速度，进而在整体/多线产品开发过程中实现更大的灵活性（如新功能迭代）；另一方面，加强本地组织的决策权，避免因漫长的全球审批流程而错失在中国市场发展的机遇。

评估哪些技术栈或组件需要实现“扎根中国、服务中国”，甚至“扎根中国、着眼世界”。鉴于中国消费者的独特需求，以及不同的技术生态系统（如操作系统、地图提供商）和监管要求，以往微调全球产品并将其直接复制到中国市场的做法将不再可行。相反，车企需要决定在哪些方面应适度偏离全球标准，从而让产品更加契合本地市场并能够与中国新势力车企的产品相抗衡。

在中国建设数字化和研发资源，以便完成本地化研发工作。虽然针对中国的研发工作不一定要在中国进行，但鉴于多重原因，我们仍强烈建议在中国打造强大的研发组织。这些原因包括更贴近市场和本地一线销售团队、更好地融入当地生态系统以提前发掘新的发展动态、更高效地与本地合作伙伴开展合作。这一切有利于车企建立前文所述的赢取电动汽车市场“必备”的速度和适应能力。

寻求本地合作伙伴，与领先的数字化或高科技企业合作，提升先进车联网及自动驾驶等领域的技术能力，并缩小与领先车企的差距。

除了着眼于产品和客户体验角度，组织变革也必不可少，因为这能够推动改进整体流程并确保快速行动，从而避免传统豪华车企被本土车企和新势力车企进一步蚕食市场份额。虽然对产品做出的一切额外调整都会导致内部沟通成本和复杂度增加，但无论如何，“放之四海而皆准”的传统策略已不再奏效：无论是从数量还是增长的角度来看，中国市场极具吸引力，这一机遇本身就值得为其定制开发产品。因此，只要对提高产品竞争力有帮助或有必要，在权衡本地定制化和全球标准化时就应积极考虑前者。

我们建议，车企应首先分析客观现状（如通过产品对标、神秘访客、组织就绪度评估等），并在中国乃至全球组织层面协调并统一所需改进的领域，进而详细设计具体实施步骤以实现提升。