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McKinsey&Company
麦肯锡是一家全球性管理咨询公司，致力于帮助各类组织实现有价值的变革。“我们的业务足迹到达67个国家、135个城市，帮助私营、公共和社会部门各领域客户打造高瞻远瞩的战略，转变旧有工作方式，用科技解锁价值，并帮助客户提升持续变革能力。我们为组织及其人员，乃至整个社会带来的不仅仅是变化，而是能创造出切实价值的变革。”
自2018年“全球灯塔网络”倡议发出以来，灯塔企业在技术的驱动下，走过了五年变革之路。一路上，他们为追随者留下了熠熠“航标”。世界经济论坛每年与麦肯锡共同协作，将这些“航标”梳理并归纳为白皮书，供全球制造企业参考。2023年最新发布的白皮书《全球灯塔网络》基于我们对全球多家制造企业的最新调研，深度提炼和总结了全球132家灯塔成员企业的转型故事，展示了规模化转型的核心抓手，并详细分享了领先灯塔的成功案例。
灯塔新篇章：可持续与规模化并举
翻开第四次工业革命的第二章，气候变化、通货膨胀、能源价格飙升、供应链动荡和人才短缺等关键词层见叠出。面对满路荆棘，制造企业不仅需要在自身生产网络上进行转型，还需在端到端价值链上开展合作，才能加速规模化转型，实现工业4.0的“点线面”布局。
成功书写了第四次工业革命第一章的灯塔先行者摆脱了“试点陷阱”，他们将想法快速实现，在单体工厂内实现了用例效益的最大化。如今，灯塔企业面临的挑战是“如何在价值链上下游实现规模化转型，让工业4.0技术应用于多个生产基地、供应商、客户，以及新的职能部门”。
在一年前发布的白皮书中，“可持续”成为当仁不让的关键词。值得一提的是，2022年所有新入选的灯塔企业在可持续性方面均取得了惊人成效。例如，面对供应链中断、产品质量参差不齐、客户群体分散，以及产品多元性增加的挑战，美的合肥工厂搭建了一个端到端供应链控制塔。依托供应链的数字化管理，该工厂能够更好地预测供应链风险，并将交付时间缩短了56%。与此同时，强生消费品医疗泰国工厂部署了一个端到端协作式供应塔，旨在克服因供应商和客户脱节而产生的供应链风险可视性缺失，以及库存管理欠佳的挑战。该供应塔助力强生提高了供应链韧性，在新冠疫情期间将营收提升了13%，并将库存降低了25%。
在本次发布的白皮书中，“规模化”无疑站在了聚光灯下。企业深知，无论是在实体工厂层面还是价值链上下游，加速推广规模化转型是长期制胜的关键。众多灯塔企业的成功故事告诉我们，加速工业4.0规模化转型是提升生产力、推进可持续发展、加码韧性的重要抓手（见图）。
规模化转型：走进成功案例
案例一
七大核心动能实现全网络规模化转型
成功的规模化转型离不开核心动能的支撑，这一点在全球灯塔企业身上可见一斑。印度跨国制药巨头西普拉依托员工参与、敏捷方法和敏捷数字化工作室等七大核心动能，在不到两年的时间里，便在20多家工厂中成功推动了运营转型。
员工参与：多措并举提高所有员工的参与度。
转型办公室：创建公司层面的变革指挥中心。
工业物联网（IOT）学院：打造数字化和分析学院，寻找新的数字化人才并提高现有人才技能（通过虚拟现实、游戏化学习和学术合作，为50多名管理人员、110多名转译员和400多名操作员提供技能培训）。
工业物联网堆栈：部署了一个依托边缘计算和数据采集与监控系统（SCADA）的可扩展工业物联网技术架构，将全网络90%以上的关键设备数据推送到一个安全的企业级云端。
技术生态系统：与50多家供应商伙伴合作，共同推动西普拉的第四次工业革命转型，并在能力建设上与30多个战略伙伴建立了合作。
敏捷方法：在20多家工厂内部署了70多个敏捷团队，利用最小可行产品，以两周为周期快速冲刺，实现用例的迭代开发。
敏捷数字化工作室：为产品团队搭配跨专业团队，建立实体与数字相结合（phygital）的“敏捷数字化工作室”，推动有效的跨职能合作。
通过部署数字化、自动化和分析技术相关用例，西普拉实现了印度22家工厂在端到端成本、生产力和质量方面的优势提升。其中，30多个智能自动化应用的部署，更为西普拉的劳动生产率、设备效率和质量偏差等运营绩效带来了20%-80%的改进。
此外，西普拉还针对良品率、设备效率和动态人员配置开发了40多个数字化和分析用例。其中，18个用例在印度所有工厂获得推广，28个用例在5家以上工厂得到推广。西普拉在推动技术发展的同时，不忘发挥人的作用。通过建立敏捷团队和打造物联网学院，西普拉丰富了员工的数字化能力，在组织层面的统一赋能下，快速实现了用例的规模化部署。
从这132家灯塔成员企业的转型故事中，麦肯锡提炼出了三大成功要诀：一是明确战略目标。缺乏由价值驱动的清晰战略蓝图，企业容易在纷繁多样的用例与技术中囿于“试点陷阱”。二是投资人力资本。缺乏确切的资源支撑和能力根基，转型将很快丧失动能。三是打造治理架构。缺乏有效的价值保障、治理框架及执行动力，企业无法发挥转型潜力，实现转型落地。
案例二
组织投入和领导层支持推动数字化战略部署
中国家电制造企业美的集团的故事告诉我们：组织投入和领导层支持可极大地推动数字化战略部署。美的领导层深谙治理模式的重要性。他们知道，优先考虑能够产生积极影响的解决方案，并交流最佳实践，而非仅仅关注技术本身，才能够大力推动企业转型。
为此，美的打造了一个强大的数字化转型治理机制，并投资了25亿美元助其发挥作用。
数字化转型治理机制主要包括三大核心要素：一是一所负责设计开发创新解决方案的智能制造研究院，该院共有140多名专家，年度预算金额大约为2200万美元；二是创新的全球联合管理模式，美的在制造体系中建立了15个专家协同组，他们由1000多名资深工程师及变革骨干组成，致力于对最佳实践进行系统性的创新和总结，以便在各业务条线和工厂中推广和持续迭代；三是一项数字精益成熟度指数评估工具，在其助力下，美的可对标9大业务条线34家工厂的数字化精益成熟度，以评估数字化转型业务的效果和效率。该转型机制使得美的对数字化转型的投资已卓有成效。该公司的利润已经翻了两番，旗下已有5家工厂被评为世界经济论坛“灯塔工厂”。
围绕工业4.0规模化转型的核心动能这一问题，灯塔和非灯塔企业的回答截然不同。
换言之，灯塔企业和非灯塔企业拥有截然不同的“秘密武器”。对绝大多数灯塔企业的受访者而言，“人”无疑发挥着首要作用。将员工参与列为首要动能的灯塔企业受访者占比达50%，将敏捷办公室列为首要动能的员工则占据31%。这意味着灯塔企业明白“人”在数字化价值捕获中的重要性。在他们看来，工业物联网堆栈、敏捷方法、技术生态系统、敏捷数字化工作室，以及工业物联网学院这五大动能的影响相对较小，不到五分之一的灯塔企业员工将它们列为首要动能。
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