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高端制造企业加码国际化战略白皮书(一)

贝恩公司是一家全球性管理咨询公司,专注于为客户提供战略、运营、技术、组织、私募股权,以及兼并等方面的咨询服务,针对每个客户的自身问题度身定制切实可行的方案,并在合作过程中向客户传授相关技能以确保变革顺利贯彻。

当前,中国经济步入新的运行轨道。置身增速换挡期,面对趋于复杂、严峻的内外部环境,在从“走出去”到加码“全球化”的进程中,中国企业亟须转型升级思维模式,打造适应新时代的出海战略。

加码“国际化”号角已吹响

对于广大中国企业而言,“出海”并不是一个新的话题。自改革开放以来,中国企业经历了数轮海外业务拓展的潮流。基于多年的管理咨询行业经验,以及中国科技和制造业最新的行业洞察,根据企业的国际化进程,贝恩总结出三种形态:拥有海外业务的中国企业(1.0形态)、国际化的中国企业(2.0形态)、具有中国根基的全球企业(3.0形态)。

内外形势的变化加深了企业向2.0形态和3.0形态转型的必要性及困难性。因此,本文将重点探讨有志于从1.0形态向2.0/3.0形态进军的中国企业所面临的陷阱及相应的制胜之道,并提供战略指南。

贝恩研究后发现,相较于1.0形态,国际化程度加深促使2.0/3.0形态的企业在四个方面有所转变。

第一,市场优先级:“从中低端市场”转变为“面向中高端市场”,即从欠发达国家和地区或发达国家的中低端消费群体,转向欧美发达国家和地区的主流市场。

第二,产品类型:以低价值产品为主,定位薄利多销,转向高毛利、高价值产品并打造自主品牌,提升海外市场获利能力。

第三,进入策略:以贸易出海、并购出海为主,转向通过绿地投资在海外布局更多价值链环节,包括研发、生产、销售、运营等。

第四,人才梯队:以普通劳动力和高层领导出海为主,转向为海外输送更多高质量中坚管理、技术人才。

具体来看,在选择出海市场优先级时,中国科技/高端制造业企业由中低端市场向中高端市场发力。在出海产品类型方面,传统中国企业的出海产品以低附加值商品薄利多销、贴牌代工模式为主。现阶段,产品向高价值、高毛利品类转型。

在进入策略方面,早期中国企业出海以贸易出海和/或并购出海为主,将研发及制造等环节保留在国内市场。然而,现阶段新形势下,中国企业纷纷通过绿地投资,将更多价值链环节布局海外市场,从而加深本土化程度。以中国企业在欧洲的绿地投资为例,相较兼并购投资,近年来,绿地投资的总金额在欧洲市场的占比逐步攀升,2021年超过了30%。

实践过程中,在研发环节,一些制造企业,比如中国造车新势力将研发中心布局海外市场,网罗当地高端人才;在制造环节,生产基地朝区域化、全球化等方向调整和重塑,实现生产在岸/近岸化;在销售环节,雇佣海外人才建立本地销售及营销体系,并注重产品品牌建设;在运营环节,企业授权海外分支机构负责国际业务的运营管理,用当地消费者接受的方式进行本地化运营,如海外用户数据本地化审核、存储,依据当地法律法规进行管理。

在出海人才梯队方面,传统出海以普通劳动力和高层领导为主。现阶段,大量高质量中坚管理、技术人才向海外输送,尤其是工业4.0、全球供应链方面的管理和技术人才资源非常丰富。随着国内人才质量的提升、企业出海转型对人才能力的需求升级,在供需双重因素的推动下,更多高质量人才“走出去”,中外人才协同高效合作。如今,受益于国内管理、研发类高质量人才培养增多,中国企业开始向海外派遣更多中坚管理和技术人才,助力业务全球化。

外部环境已发生深刻变化

与20年前相比,如今外部环境已经发生了深刻变化。处于新时代,中国企业在国际化进程中需要重新思考全球政治、经济、社会形势下的战略和战术。

经济增速放缓,革命性技术缺位。根据国际货币基金组织(IMF)的定义,GDP增速低于3%就意味着全球经济活动普遍放缓,而各家机构(截至2022年10月)最新发布的2023年全球GDP增速预测值均低于3%。因此,世界经济整体增速预计放缓。此外,亮点区域和亮点行业鲜见,革命性技术缺位,前景不甚明朗。在此背景下,中国企业应明确自身真正的出海目标,建立战略决心和定力。

政治局势愈发复杂。未来,中国企业出海形势存在更多的不确定性,需要围绕潜在的情景,重新思考全球产业链的布局。

社会观念方面,本土保护及ESG(环境、社会和公司治理)责任与日俱增。各国对民族品牌保护和技术保护主义意识增强,纷纷加强技术保护、市场干预、数字主权保护,导致国际贸易壁垒不断提高,传统的产品出海方式受到的阻力越来越大。另外,在全球范围内,环保与社会服务意识增强,对企业的环保义务、社会义务履行要求日益提高,中国出海企业难以忽视ESG建设。

“黑天鹅”等冲击事件频出。影响国际产业链的“黑天鹅”事件频出,要求中国企业亟须站在全球视角提升供应链韧性。

加码“国际化”的常见陷阱

当前,面对趋于复杂、严峻的内外部环境,在加码“国际化”的进程中,中国企业的思维需要转型升级。

基于实战经验,贝恩总结出企业出海照搬以往经验的八大常见陷阱,涵盖三大层面:战略规划、内部管理、外部关系。

战略规划

陷阱1:缺乏风险意识。在规划战略目标时,企业缺乏风险预判和规避意识,并且缺少应对有可能发生的国际地缘政治风险的预案。比如,某些企业由于没有将地缘风险纳入考量范围,导致因突发性国际冲突事件而面临海外供应链断裂,或业务中断。

陷阱2:缺乏长期视角。企业局限于容易进入的区域,缺乏基于战略目的和全球视角的全面考量。比如,某些企业仅选择市场规模相对可观、进入门槛低的国家或地区,导致长期来看,企业实现全球战略意图的进程受阻,后劲不足。

陷阱3:缺乏多维思维。企业采用线性决策,缺乏多维度、多路径的决策考量,通常依赖于历史经验和确定性因素,简单化、独立化地归因商业走向。比如,某些企业仅考虑确定性因素和内部条件,忽视判断对内外不同要素、不同走向的可能性,以及缺乏全面、系统性的评估,导致出海业务受挫。

内部管理

陷阱4:生搬硬套国内市场战术。企业照抄国内市场的打法,盲目追求业务拓展与占领市场的速度,忽视业务管理的效益,不注重平衡试错成本与收益,从而造成试错时间和金钱成本过高。比如,某些中国企业的部分业务在海外缺乏先驱优势,但为了短期拓展业务而与竞争对手打价格战,导致高额试错成本与财务负担。

陷阱5:建设品牌急功近利。企业忽视建设品牌内涵/价值观,过度追求短期效益。在国内市场,某些企业仅通过产品力、渠道力或凭借快速建立知名度就可以获得用户。但是,在海外市场,唯有坚持长期主义,建设品牌内涵/价值观,方能实现可持续发展。

陷阱6:缺乏系统性全球人才规划。企业缺少基于全球视角的动态人才战略规划。比如,选择人才时,某些企业仅依据历史习惯布局人才规划选择,而不甚了解全球人才的分布与动向;使用人才时,某些企业缺少多样、灵活的海外人才雇佣方式;培育人才时,某些企业缺少国际化人才的培育机制;保留人才时,某些企业缺少针对性的激励措施与清晰的人才培育及晋升规划。

外部关系

陷阱7:孤军奋战,未能与当地生态伙伴建立生态联盟,形成合力。某些企业在海外市场的本地化程度不足,忽视与供应链上下游、友商等生态伙伴合作,共享收益,导致企业面对复杂的海外环境时,必须独立承担运营风险,从而错失商业机会。

陷阱8:不重视ESG价值的传播与实践。企业若忽视ESG价值的传播与实践,很容易被海外竞争者攻击并陷入公关困境。比如,部分中国企业追求极致成本,在一定程度上忽视了ESG,形成公关软肋,不利于企业在海外市场的形象建设和长期发展。

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