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“作为一家制造商用车零部件的企业，我们的产线特点和乘用车不一样。比如，年初的时候，可能农机产品的产量需求一下子提上去。但到了九月份、十月份，像船机、电站这类产品的产量就需要提高。”上海新动力汽车科技股份有限公司（以下简称“动力新科”）制造部副部长宋佳峰说，虽然拥有国家级智能工厂，但对于动力新科来说，由于商用车领域具有“小批量、多品种”生产的业务特征，每年农机、工机、船机、电站，还有车机在各个配套领域的需求波动充满了不确定性，各阶段的谷峰叠加使各车间的人员配置成为最难解决的问题之一。
生产计划“锁不死”，订单要随时根据客户需求及时做出调整，对动力新科而言，亟需一套更为柔性化的生产系统。
“我们有6个车间、14条装配线、16条机加工线，每条线忙闲不均，人员情况和需求都不一样。为了使产能不放空，一旦遇到计划调整，各车间就要做大量的线下沟通来置换人员。”宋佳峰说，这个过程中要平衡很多约束条件，比如人岗适配性、早夜班翻班情况等。此外，跨线过程中的人员管理、工时管理、变化点管理和质量管理等，也使基层班组长的管理难度呈几何级数上升，虽然结果往往能凭借班组长的经验能够化险为夷，但这个过程对于班组长来说，是一场噩梦。
如今，随着“班组云”的上线，这一问题迎刃而解。
打破信息壁垒，让员工“跑起来”
“班组云”策划的初衷就是让一线员工的岗位信息透明化，让各车间暂时不上岗的人员可以随时跨产线、跨车间进行共享，相互“跑岗”。
“原先各车间之间是有信息壁垒的，哪条线生产、哪条线不生产都要通过线下沟通和确认，哪个人在哪个岗位接受过培训也都要通过Excel底账去盘点。”宋佳峰告诉记者，“班组云”上线以后，这个信息围墙一下子就被打破了，各车间所有人员的岗位柔性信息开放到各个班组长及以上层级，车间不再是一个行政边界，而是一个“标签”，每一位没有排班到岗的员工都被留在人员缓冲池，供其他车间调用，真正做到了“铁打般稳固的产线，流水般灵活的员工”。
从信息图上看，员工在系统中有两个身份信息：工作所在岗位和户口所在岗位。员工通过指纹或者人像识别打卡到岗，非计划性加班的工时审批同样通过“班组云”流转。“‘班组云’有效解决了原先每个月末各车间相互间大量的考勤确认和补贴核算工作。员工也可以通过手机端直接确认当月出勤工时和班次情况，大大提高了考勤管理效率和工时损失分布的数据准确性。”宋佳峰说。
让员工有动力和企业双赢
过去，动力新科的劳务工转正和员工薪资调整一直是员工想法最多的两个环节，无论怎么公开评选、怎么公示，最终都不能消除员工们的各种疑虑。同时，员工技能提升与岗位柔性提升、晋升和薪资调整是弱相关，导致了员工对这两个方面的提升意愿并不强烈。
动力新科工会主席管志宇认为：“要让员工在技能提升的过程中受益，这种实实在在的获得感才会让员工有动力和企业实现共赢。”
“‘班组云’上线后，通过安全人机、质量风险、技能要求和岗位难度四个维度对技能类岗位（工位）进行比较，识别出高难度、一般和易上手岗位（工位），形成G1-G3岗位等级；再通过绩效考核、跨岗能力、技能水平、岗位成熟度、文化程度五个维度进行计分，形成L1-L4能力分级；将原技能岗位（A-D岗）四个等级拆分为9个等级，通过系统的实时计分与年度薪资调整挂钩，让员工清楚地了解自己在等级中的排名和可提升方向。今年有11.49%的员工获得了薪资调整，真正做到了能上又能下，让奋斗者收获了奋斗的成果。”宋佳峰说。
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