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默认罗兰贝格管理咨询公司在全球36个国家设有50家分支机构。作为一家独立咨询机构，罗兰贝格已成功运营于全球各主要市场，而中国是其中最重要的市场之一。罗兰贝格进入中国市场30余年以来，已为众多中外企业提供战略、运营及业绩管理方面的咨询服务。目前，罗兰贝格已在中国成立5个办事处，拥有360余名咨询顾问。
过往，汽车产业发展是以汽车产品销量、生产端如何提升效率、销售端如何丰富自身渠道网络等为主。
当下，汽车产业发展正在加速形成完全以用户出行诉求为核心的全新格局体系，载体层与服务层的“破”与“立”将成为商业模式创新的主旋律。与此同时，汽车行业整体收入将逐渐向价值链下游转移。
此外，B（Brittleness，易崩塌）A（Anxiety，焦虑感）N（Nonlinearity，非线性）I（Incomprehensibility，不可知）的世界使得全球整车企业和汽车零部件供应商都面临利润/收入下滑的问题。
因此，企业应重新考虑创新战略和商业模式。
增长换“道”：从单一产品到全面价值
汽车产业各类“玩家”纷纷开展行动，在不同的消费者与车辆相关的潜在场景中充分探索不同的收费模式，并做出了一系列商业模式创新，包括产品销售、服务付费、软件销售、流量及数据收费等方面。
伴随着90后、00后消费习惯的变化，相比传统的购车和租车模式，整车订阅模式在灵活性、便捷性等方面均有明显优势，可以最大地发挥车辆的使用价值，并且普及度正在逐步上升。
目前，新兴整车订阅“玩家”通过提供送车上门、管家服务、代客洗充等服务提高服务的便捷性和服务满意度。
不少整车企业通过“功能订阅”的方式，将包括ADAS在内的高级别自动驾驶功能更快地推向市场，以缓解客户购买高级ADAS服务的顾虑。
整车企业与产业其他玩家也通过强化特定场景的ADAS服务运营，确保更好的用户体验，而停车场景的高频率和强痛点成为部分企业切入的首选。同时，部分企业正在探索特定路线的ADAS订阅模式，并通过构建多维度、高灵活性的运营体系以支撑场景实现。
不过，需要注意的是，与基于自动驾驶功能的订阅蓬勃发展不同，基于传统硬件功能的订阅模式正面临消费者接受度较低的挑战，消费者教育虽仍在持续，但收效甚微。
这一挑战主要表现在购买决策和收费方式两个方面，即客户视角的“默认标配”（汽车价格中包含了硬件）与主机厂视角的“灵活选配”（购买汽车时无需立即做出决定）存在冲突，客户视角的“重复收费”（既收取硬件费用，也收取使用权费用）与主机厂视角的“仅对使用权收费”（不收取硬件费用，期望通过使用费回收硬件成本）存在冲突。
当前，部分企业正积极探索座舱内车载娱乐系统的软件与皮肤订阅，在此过程中，如何在保证统一的生态/主题的同时，提供足够多的个性化，成为重要的成功要素。
此外，新能源汽车客群及售后服务需求较传统燃油车有较大区别，推动售后商业模式的变化。
主机厂通过授权合作，可以帮助打通不同服务环节，并收获稳定的流量。同时，通过提供多元的产品，更好地满足新能源汽车用户一站式完整的服务体验。
生态变“法”：重塑零整关系，从买卖双方向生态合作伙伴升级转变
汽车电动化与智能化催生出大量高价值与高潜力的产业链环节，这些产业链环节相互交织成了生态圈，采购伙伴也升级成了生态伙伴。
首先，智能电动车的成本结构已发生了显著改变，传统的零部件价值占比大幅缩小，取而代之的是新能源汽车相关部件及日益崛起的智能化部件。而纯电动车的动力总成（电机、电池、电控）价值占BOM的40%-50%，显著高于其在传统燃油车市场的占比；伴随着技术成熟度的提升，智能座舱和自动驾驶的价值将逐渐提升，成为仅次于动力总成的主要成本项目。
随着软件研发能力构建已形成共识，以及主机厂基于自身企业类型、品牌定位等因素赋予车辆差异化的软件价值和提供差异化的软件服务/产品，到2030年，单车价值中的软件价值将较2022年实现翻倍，整车企业与软件供应商的合作模式和商业变现范式将成为至关重要的话题。
软件、智能化产品的新供应商有着与传统供应商不同的合作期待与话语权，这些新部件的出现也改变了企业之间的合作范式及采购关系，出现了分离式采购、主机厂集成、Tier0.5模式等新兴模式。
在合作范式之外，零整之间的营收模式愈发多元，逐步从传统的一次性硬件销售转向可持续、全周期覆盖的收费模式，包括软硬件捆绑销售、功能化IP授权、生态体系服务等。例如，在车载系统合作方面，整车企业和互联网服务供应商已经实现了生态系统的对接与合作，甚至针对不同区域采用差异化模式，以及本地化的生态合作伙伴。
除了零部件体系外，在新能源汽车时代，主机厂对于售后生态的布局积极性也在持续提高，期望更好的用户界面，希望尽可能覆盖电动车保修期内/外的售后业务，以产生更多的可持续价值和利润（尤其考虑到电动车新车销售利润普遍更薄），掌握后市场的话语权。
电动车消费者更偏向选择主机厂官方授权渠道提供的售后维保服务，尤其是涉及新兴“三电”部件的检测与维修。
罗兰贝格预计，到2030年，单车全生命周期“三电”维保总花费约6000元，并且大约有80%的新能源汽车维保（尤其与“三电”相关）将发生在主机厂授权渠道。
未来，“三电”维修渠道中，授权模式将成为主流，第三方将作为生态伙伴参与其中，共同构建整车企业的售后服务生态体系。
以“三电”维修网络为例，多家主机厂已有清晰的“三电”维修网络规划。其中，引入第三方生态合作伙伴共建是重要的举措，未来2-3年将逐步实现。而中国“三电”售后市场规模仍处于高速增长期，预计从2021年的50亿元增长至2030年的约400亿元。
除了售后服务以外，新能源汽车后市场也衍生出诸多新业态，均围绕“电”展开，如充电、换电、电池回收等，也给汽车产业注入了新的活力。以补能为例，补能“玩家”纷纷探索补能资产运营与延伸增值服务的新模式，包括电池银行、代客充电、车队运营提升等。
盈利有“术”：深化用户运营体系，调整研、产、供运营模式
当下，用户运营已成为主机厂探索长期价值增量的关键抓手，正推动增长模式由以单一车辆销售为导向转向产品全生命周期价值挖掘，如用户共创、用户生态、数字触点等。而用户运营让车企有机会更加深入地理解消费者，领先车企也逐步开启了深耕细作的用户运营2.0时代，关注价值增量产出与商业模式探索。
用户共创是车企在商业模式探索的全新尝试，车企致力于通过内容共创、活动共创、产品共创及价值共创，提高用户对品牌价值的认可和长期绑定。随着从“车核心”到“人核心”，互联网模式正在变革车圈价值认同：一方面，互联网化的车圈商业模式推动用户深度参与品牌，强化用户与品牌绑定；另一方面，用户口碑相传最好的营销手段，其涟漪效应反之惠及车企，提升营销效率；同时，社群作用为用户带来以车企品牌为中心的联系纽带，进一步强化品牌韧性。
深化用户运营体系，也有利于车企调整研、产、供运营模式以提升价值、效率与韧性。
在研发方面，更多的用户数据沉淀与需求洞察要求整车企业不断地提升自己的研发效率，以缩短需求响应时间，增强自身竞争力；在制造方面，人工智能、云计算等一系列关键技术助力车企实现更智能的制造过程，在高效响应客户个性化需求的同时，实现低成本、高品质、低风险；在供应方面，车企也在采取新的供应链理念以提升供应链韧性和敏捷性，从过去的准时制库存、复杂供应链向灵活备份模式、更敏捷的供应链转变。
在当下这样一个时间节点，我们需要做到：一是积极拥抱领先技术，勇于突破业务边界，并主动迈出舒适圈，创新个性化解决方案。二是拓展合作边界，打造完善的一体化供应体系；与产业链玩家共同创新，促进整体生态成熟。三是真正以用户为中心，赋能企业价值链增长势能；关注企业精细化运营，建立敏捷、高效的组织。
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