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默认罗兰贝格管理咨询公司在全球36个国家设有50家分支机构。作为一家独立咨询机构，罗兰贝格已成功运营于全球各主要市场，而中国是其中最重要的市场之一。罗兰贝格进入中国市场30余年以来，已为众多中外企业提供战略、运营及业绩管理方面的咨询服务。目前，罗兰贝格已在中国成立5个办事处，拥有360余名咨询顾问。
在汽车产业变革浪潮中，2023年，我们感受到内卷竞争和销量对于车企、零部件和经销商等短期盈利挑战。
不可否认的是，在汽车产业的“智能化下半场”，变革升级、模式创新、格局重塑和效率卓越将是多年不变的趋势及主线。面向2024年，罗兰贝格汽车团队提出以下对于不同类型产业参与者需要具备的战略举措和核心能力。
乘用车整车厂
八大能力全面制胜
直连客户的业务深化能力：车企通过App、小程序、社交媒体自营账号等触点，已经逐步构建起直连客户的渠道，并初步完成了会员、积分、社群等基础工具的建设。面向2024年，车企需要进一步思考已经构建起的直连。例如，体系在制度和工具层面还有哪些优化空间？保客如何进一步促进活跃以增强增购/置换/转介绍的引导能力，并增加精品/附件的销售？潜客如何更好地拉新与促活，以进一步引导潜客到店、试驾和成交转化？如何更好地做好用户之声（VOC）的全面收集与反馈？
公/私域营销投放的多元能力：私域触点已逐步建立。整车厂在2024年可重点关注建设营销投放效果全面评价的KPI体系和监控工具，并对营销费用进行更合理化的分配。
围绕场景的精准数据挖掘能力：大部分车企已经完成基础的数据平台建设（包括用户数据平台、车辆数据平台等）。基于结果数据的分析将更切中业务痛点，并开始基于数据和挖掘出的痛点展开归因分析——不仅能找出哪里有改善空间，还能自动归因造成弱项背后的原因。
全体系数字化转型的闭环管理能力：数字化转型项目的进度管理、实施过程检核及优化等能力需要进一步加强。企业需要拿出更大的勇气、决心与定力“快刀斩乱麻”，对组织、流程、管理工具等进行相应的调整。
打造支撑业务韧性增长的渠道管理能力：打造数据驱动的穿透式渠道运营洞察能力、数智技术支撑的零时差渠道运营决策能力、创新渠道形态的快速落地能力、新世代人才培养能力，以及以“用户网络”与“生态网络”为代表的新渠道探索能力等将是主机厂在2024年重点关注的能力建设议题。
基于本地洞察的产品定义研发能力：车辆产品的设计需要整车企业离本地用户更近，对不同画像用户需求的理解更深刻，并能准确及时地传递至产品设计。其中需要用户反馈产品痛点和改进建议的渠道，需要设计反馈流程和闭环机制。国内整车厂的数字化研发升级已经发生，但仍需提速，而合资整车厂的本地化产品研发策略的调整更加迫在眉睫：为了匹配中国速度，合资整车厂需要优化研发周期，缩短产品概念定义到量产的周期。这将涉及研发流程的重建、全球/本地组织管理体系的变革等一系列能力建设，更需要“在中国设计为中国”的管控适配。
订单管理及柔性化生产能力：需要进一步提升订单柔性化生产能力，包括基于订单的排产流程和工具优化、“插单生产”等业务流程的设计、设备磨具/夹具/检具的柔性化等。
海外业务拓展和全球运营魄力：除了要求企业具备全球视野外，无论是选择贸易形式还是开始异地建厂，都需要整车厂组织团队开展更实际的工作，并构建更加属地化的海外运营能力。海外业务的治理模式、组织架构、业务逻辑、KPI、相应的流程和工具等都需要开始逐步建设。
国内零部件企业
五大动作把握转型机遇
优化前瞻技术布局，重点关注：在智能座舱与自动驾驶进入全新技术阶段之际，应把握下一代核心智联智驾技术，如基于Bird Eye View与Transformer大模型技术的感知算法、多模态交互、区域控制器等。除了加大核心技术领域的研发投入，优化相应组织结构，搭建供应链生态以分摊风险、分享收益外，应充分利用主机厂电子电气架构革新的窗口期，加深与其技术互动、联合开发、共享产权等。
加速软件生态转型，商业创新：软件定义汽车已进入深水区，供应链上除了传统的 Tier1、Tier2、Tier3，也出现了诸如Tier0.5、Tier1.5等角色。本土供应商应加大软件投入力度，在现有产品基础上提升软件价值，转变产品形态；同时，顺应软件进一步标准化、抽象化，以及主机厂需求多样化的趋势，积极探索角色转型，拉近与主机厂的供应距离，获取更高的集成价值；此外，应创新商业模式，积极探索SaaP、Licensing授权、软件定制集成服务等软件变现模式，在助力主机厂加强应用层软件定制化的同时，扩大自身的软件标准化收入规模。
践行全球化深度布局，客户突破：本土供应商应充分借力与主机厂的供应关系，跟随头部主机厂协同出海（尤其是同一汽车集团内）；同时，应把握质量与合规红线，尤其在自动驾驶领域，企业需要制订完整的“智驾出海合规之路”，在数据收集、应用分析、传输、隐私保护等方面规避合规风险；此外，本土供应商出海更应以主机厂视角进行大客户突破。这需要深入了解全球主机厂未来的平台与技术规划、精确的时间窗口、复杂的总部-区域决策流程、潜在的组织动态，并配以自身高度协同的产品、销售、服务团队等，方能事半功倍地开辟和维系全球性主机厂客户。
持续推进研发数字化，布局长远：应以企业战略与研发目标为指引，以组织、流程为业务基础，以研发能力和流程作为场景切入点，以资源布局、管理机制为体系保障。建议企业通过“五步走”加速研发数字化：1.梳理研发价值链，确定数字化研发目标与业务架构蓝图；2.深刻分析应用架构、数据集成、技术架构等现状；3.基于现状并结合目标，进行应用架构、数据集成、技术架构的蓝图设计；4.设计推动落地举措；5.规划变革路径，包括投资收益、实施路径、项目卡片设计等。
探索国内外并购机会，加速调整：国内的汽车零部件如何借力投资并购和资本运作，把握全球汽车供应链调整的加速入局/破局机会，将是2024年关注的重点。
国际零部件企业
四大举措应对本地变局
构建更适合中国市场的新战略、新组合和新体系：为应对中国市场快速变化及中国车企提速变革的需求，国际零部件企业需要考虑通过一系列的管控优化与组织变革使其亚太区或者中国市场总部具备更加高效、完备的独立自主决策能力，优化产业合作模式，提高市场响应能力。
加码智能电动技术的技术开发，构建本地新方案：全球创新技术演进推动全球零部件企业加码电动化和智能化的技术投入，以搭建未来核心竞争力。随着中国市场本身需求升级，以及本地人才及产业创新能力的提升，国际零部件企业应持续在电动化与智能化领域发展创新业务，发布新一代具备本地引领性的技术与解决方案。
加强对中国技术企业的投资并购，探索资本合作新模式：中国汽车零部件投资并购金额及数量在过去三年里屡创新高，新能源汽车动力、电子板块优质标的炙手可热，但收购主体仍以中国零部件企业为主。为进一步提升竞争力，国际零部件企业应加入对优质标的的追逐，加强投资并购工具的使用，运用投资参股、控股并购、合资合作等多样化的资本运作手段参与其中。
加深与中国自主品牌车企的合作，从“走进来”到“走出去”：相比欧、美、日、韩车企在华销量动能不足，中国自主品牌新能源车企势头正盛。国际零部件企业的客户结构将从以外资车企为主，逐步加大自主品牌比重，并且进一步加强业务绑定，利用其全球供应链资源与布局助力中国自主品牌车企出海。
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