降本增效，车企成本管理之道（二）

BCG（波士顿咨询公司）是一家全球性管理咨询公司，是世界领先的商业战略咨询机构，客户分布于世界主要商业地区，涉及诸多行业。BCG与客户密切合作，帮助他们辨别最具价值的发展机会，应对至关重要的挑战，并协助他们进行业务转型。在为客户度身定制的解决方案中，BCG融入对公司和市场态势的深刻洞察，并与客户组织的各个层面紧密协作，从而确保客户能够获得可持续的竞争优势，使其成长为更具能力的组织并保证成果持续有效。

在这个特殊的时代，企业发展重心逐步从过往追求规模速度的粗放式增长，转向追求质量效率的精益化增长，以在困境中谋求可持续的发展之道。

成本管理作为复杂度极高的专业话题，难以一文以蔽之。本文以汽车行业为研究样例，基于领先车企的降本实践，从成本管理的架构脉络、企业的适配模式、降本举措三个方向为企业提供指引。（本期续上期刊登降本举措）。

在中国经济及企业发展从“兴邦”向“安邦”转型的关键期，加强成本管理是企业稳定利润、提高持续发展能力的关键，因此强化成本管理日益成为企业战略管理的重点议题。

成本管理战略最终需要转化为降本举措，落实执行。看似纷杂零散、五花八门的降本举措，厘清其中的分析框架有助于企业采取措施，事半功倍。纵观各类降本实践，我们将降本方向分为四大类：

短期抓手：

商务降本：在零部件型号和供应商构成不变的情况下，降低采购合约价格。

降本核心能力：市场洞察能力、谈判议价能力。

技术降本：在采购模式不变的情况下，优化零部件结构、性能或选型。

降本核心能力：产品规划能力、工程优化能力。

零部件策略：在商业模式不变的情况下，调整采购与制造模式。

降本核心能力：技术研发能力、生产规划能力。

长期抓手：

产业链策略：在现有商业模式之外，拓展产业链上下游新业务，优化整体成本。

降本核心能力：经营管理能力、产业协同能力。

我们以新能源汽车动力电池为例，采取四类降本举措。

商务降本

识别商务降本的举措通常从两类视角出发：一是在供给侧满足供应商诉求，通过匹配供应商的合作条件来获取更高梯度的商务让利；二是在需求侧提升自身议价能力，企业通过优化信息透明度、产业链参与度、谈判博弈策略等，挖掘降本空间。

从供应商诉求出发，企业可锚定供应商的核心诉求。供应商为保障收入流水体量和通过可预测的规模效应实现成本最优，通常对订单量的规模和稳定性保障有需求，并以此将不同采购方进行分类分级：

订单量规模：可通过订单集中采购获取阶梯折扣、组合采买综合议价、锁定份额占比等方式提升订单量规模；

稳定性保障：可通过签订长期协议、早期介入联合开发、提升下单预测准确性保障交易方的采购稳定性；或通过投资共建工厂/产线、交叉持股等方式助力产业伙伴提升战略合作稳定性。

从自身议价能力出发，企业在与供应商谈判过程中，为了获取更多筹码，可平衡多家供应商选择，为供应商营造“危机感”，并在选定某家供应商后，通过谈判策略，在双方共赢的前提下保障自身利益：

供应商选择：通过策略性引入二供、三供，探索/培养高潜替代方案等方式横向平衡供应商，同时纵向深入产业链，通过原材料直采、替换上游供应商等方式推进降本；

供应商谈判：企业可以强化自身信息透明度，如车企通过核算应该成本/BOM成本、同业对标摸排竞争价格等获取更多谈判筹码；同时，可尝试优化商务机制，如调整定价周期对冲上游波动、捕捉未来潜在降本红利。

以锂电池为例：

若锂电池价格呈单边下行趋势，车企与供应商调整定价或贵金属补偿规则，通过提高议价频次、缩短价格核算周期，有助于达到降本效果。

技术降本

技术降本措施可从宏观到微观、从短期到长期，逐层考虑三个层次：先整体评估，从产品配置管理角度，考虑通过降低不必要的配置、性能、技术标准和要求达到降本目的；其次着眼微观，基于配置要求，基于现有技术路线，考虑通过优化工程设计提升成本效率；最后放眼长期，考虑突破当前技术路线，通过开创、应用前沿技术优化成本。

从产品配置管理角度，可围绕单车视角的配置冗余和平台视角的组合规划来探索可采取的降本措施：

单车视角：通过对用户感知的管理，识别用户价值较低的配置，优化冗余。

平台视角：从整车系列的视角，规划产品组合的配置，拉开梯度。

从配置不变的工程设计优化角度，不仅要考虑单部件自身的设计优化，也要考虑跨品类的系统性优化来采取降本措施：

单部件视角：既可“做减法”，通过集成化设计、轻量化、结构优化减少零部件用量等方式降本，也可通过“标准化”，即统一规格、提升互换性、减少非标件等方式降低采购价格和管理测试费用。

跨品类视角：可考虑通过平台化、软硬件整体优化等全域视角采取降本措施。

从技术创新角度，开发、捕捉前沿的新方向，包括但不限于材料创新、设计创新、工艺制造创新等，以研发驱动持续探索降本的新思路。

以电池为例：

材料创新：如变更材料的种类及成分，以磷酸铁锂替代三元锂电池等。

设计创新：如电池和底盘开发CTC等新技术架构。

工艺制造创新：如创新实践一体化压铸减少焊接等。

零部件策略

对于部分零部件，可考虑调整采购与制造模式，如从原有采购模式转变为自研或代工等生产模式，从而实现整体成本与性能最优。做出调整的背后，企业需要考虑长期战略愿景和发展布局、供应链自主掌控的优劣势、自身开发能力、成本节降空间等维度，制订各类零部件策略。

以电池包PACK为例：

通常，车企的PACK装机存在三种零部件策略：

向电池厂采购总成：直接向电池厂采购电芯和PACK电池包总成。

第三方供货：车厂向电池厂采购电芯，找第三方PACK生产商组装。

车企自研：车厂向电池厂采购电芯，自研PACK技术并组装（部分零部件可外采或代加工）。

纵观头部车企的PACK零部件策略，领先玩家逐渐从采购转变为车企自研，背后主要基于供应链独立性的战略布局和整车成本优化的角度（如一体化集成实现降本）考量自研的长期收益。同时，车企需要全面评估自研PACK带来的直接和间接挑战：

直接挑战：包括研发技术、制造工艺、产业链生态的挑战，如核心BMS软硬件技术、产线复杂度、上游供应商稳定性等。

间接挑战：包括间接影响到原有供应商带来的采购风险（如原供应商提高电芯采购价），以及间接对用户和品牌带来的影响（如售后维保、责任认定问题）。

产业链策略

除了分析现有供应链的商业模式和降本空间以外，亦可基于企业的资源禀赋，通过向产业链上下游延伸，拓展新业务边界，优化整体成本。

以动力电池产业链为例：

领先车企正在深度布局和发展电池回收业务并转售上游，获得销售回报和采购返利，间接降低电池采购成本。车企的电池回收通常存在四种产业链策略：

电池包整体回收：车企将电池包从车身拆下后，直接交由电池厂或第三方整体回收。

电芯拆解回收：车企基于4S店等渠道完成PACK拆解，将电芯交由电池厂或第三方回收。

储能工厂回收：车企拓展储能业务，将SOC（衡量电池剩余容量）达标的电池进行梯次利用。

原材料回收：车企自建/共建回收工厂处理报废电池原材料，用于循环再造电池。

以上四种策略，车企的投入度从“轻”到“重”。对于不同车企而言，选择何种模式需要考虑是否有足够的前期资金投入、规模化实力和多项业务运营的协同能力等。

上述框架可从宏观角度帮助企业全面思考，有助于形成降本举措清单或查漏补缺。然而，对于不同企业是否适配和应当采用某种措施，与企业现阶段能力发展水平、未来长期战略目标等息息相关，仍需进行有针对性的深入分析。