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默认罗兰贝格管理咨询公司在全球36个国家设有50家分支机构。作为一家独立咨询机构，罗兰贝格已成功运营于全球各主要市场，而中国是其中最重要的市场之一。罗兰贝格进入中国市场30余年以来，已为众多中外企业提供战略、运营及业绩管理方面的咨询服务。目前，罗兰贝格已在中国成立5个办事处，拥有360余名咨询顾问。
汽车“新四化”趋势愈加明确，产业价值链分布发生变化，过往中小规模零部件企业迎来更多“弯道超车”的机会。另外，整车企业价格内卷挤压供应链，而上游原材料价格波动导致零部件企业成本高企。受上下游双向压力影响，传统零部件供应商规模效应不断减弱，盈利能力受到挑战。
系统性根因亟须解决
在整体增速放缓的大背景下，众多零部件企业普遍面临盈利水平下降的严峻挑战，但不同类型的企业受到的挑战及根因却不尽相同。
Tier1中大型企业更具规模效应。然而，在新技术方向转型中，头部企业需要长期持续投入巨额的研发费用；短期来看，新产品业务在短期内均无法达到盈亏平衡线，企业整体盈利性随大环境下滑，现金流将持续承压。两者之间最佳的平衡点，将是不少Tier1企业的核心目标。
Tier2、Tier3等中小型企业则面临着另一番生存难题。受到收入端价格战与成本攀升的双重挤压，Tier2和Tier3等零部件企业承受着巨大的成本压力，盈利能力严重受损。如何采用新方法修复盈利能力，将成为企业关注核心。
外资/合资企业：新冠肺炎疫情暴发后，多元区域化、本地化的全新供应链体系要求使各区域“独立”运营显得愈发重要；与此同时，与总部在危机时强化全球化管控模式要求的趋势产生了一定的对立，“如何保证平衡，保持信任”是核心课题。
中国本土企业：过往高增长现象掩盖的运营管理水平粗放问题与新客户、新产品带来的增长机遇，均要求中国本土企业建立与转型相匹配的全新管理和运营体系。
要解决上述根因，构建新方法论，找准突破口，逐步实现企业全价值链精细化、专业化运营，将成为零部件企业未来几年的必修课。
提升盈利实践与案例
A 项目利润追踪与客户战略重塑
不少零部件企业对项目全生命周期关注与追踪不足，不少客户项目利润逐步下降，甚至亏损。因此，零部件企业应采取“S-I-S”（“Scan-Identify-Strategy”，即“全扫描、准识别、明战略”）方法，全面追踪项目成本，重塑客户战略，确保收入端的稳定可控，实现可持续增长。
B 产能平衡与生产协同效率提升
随着下游客户类型及市场份额发生巨大变化，零部件企业产能布局有所失衡，利用率不足。通过针对各生产工厂进行生产布局优化、产线升级调整等一系列解决方案，企业可再达成产能平衡，提高盈利能力。
C 采购成本节降与管理体系建设
面临上游成本压力不断增长，采购逐步掣肘企业盈利水平的情况，零部件企业需要结合新的产品需求和业务发展方向，强化以业务发展为导向，围绕“质”“量”“价”各方面，拓展思路，快速开展成本节降工作，并达成效果。
D 运营资金优化与精细库存管理
除了常规的财务监控与财务手段外，库存管理是重要的切入口。建立生产、计划与客户服务密切联动的“铁三角”组织并构建相应的运转机制是十分重要的举措。
对于成品与半成品库存，需强化责任归属并且增强与计划部门的联动，保证动态滚动预测的准确性。对于原材料及其他库存，除了更好地与生产计划匹配联动、增强自身管理精细程度之外，如何创新地建立战略合作与生态伙伴关系将成为未来零部件供应商的重要课题。
E 运营费用节降与预算管控改革
针对企业日常性运营开支的精细化管理程度不足、决策效率不佳、开支产出价值有待提升等问题，企业可以通过结合专业的需求评估、战略合作、比价择优，以及优化预算费用控制框架可强化管控力度，在保证业务效率的同时，优化预算水平。
F 组织效率提升与激励机制调优
受早年市场快速发展推动，许多零部件企业横纵衍生繁复的组织架构，绩效管理力不从心。为解决这一问题，企业应沿着业务流程梳理组织职能，并制订绩效考核指标，优化激励机制。
案例分析
案例1：产能平衡与生产协同效率提升
提升对策：零部件企业需要重新对旗下各生产工厂进行产能评估、规划、调整和产品结构优化，确保可持续发展。通过优化产能布局、考量项目转移等方式，打破原有不同工厂之间由于各种历史原因形成的壁垒和限制，从企业整体利润、运营协同与效率的视角出发，识别最具潜力的项目，并快速实施。
典型案例：
某外资汽车零部件企业在华拥有四家主要生产工厂，分别位于A、B、C和D四地。其中，C地工厂经营表现欠佳，息税前利润已连续两年为负。据测算，关停C地工厂并转移所有项目后，集团整体将增加近5000万元现金流，并且A、B、D三地工厂的规模效应和运营效率均将有所提升，因而做出了关停C地工厂的决定。
借此窗口期，企业也对其在华整体业务进行了生产布局的调整和优化。例如，明确各工厂清晰定位，为C地工厂部分骨干人才提供集团其他岗位，并将其中部分技术精英组建为“特别专家团队”。
通过本次生产布局优化的整体解决方案，该零部件企业成功完成在华资源激活，达成产能再平衡，企业发展朝着高盈利目标阔步迈进。
案例2：采购成本节降与管理体系建设
提升对策：采购方面，企业通过对实际需求的深入分析，如新产品需求及业务发展方向，在“质”“量”“价”方面同步开展成本节降工作。
“质”：应重新评估采购物料品质需求，从源头着手成本把控，同时平衡客户批准工作要求。
“量”：以业务导向为主，采购部门需要通过数据洞察为业务部门成本控制提供方向，并加强部门之间联动，增强节降目标使命感。
“价”：除却传统商务谈判降价，应灵活运用多种方法，如供应商分级分类、规划构建自身业务战略伙伴生态体系、稳定价格策略等。
典型案例：
过往，某全球底盘件供应商在华工厂采购费用连年上涨。2023年伊始，公司决定推动采购体系全面改革。重塑过程首先通盘梳理并优先排序物料清单，然后成立跨部门采购小组，针对不同优先级需求明确策略，并制订部门、团队、个人三级采购优化目标及对应激励机制。
对于生产及非生产物料降本需求，各部门集思广益，分别提出了有针对性的措施，并取得了数千万元节降成果。此次采购体系重塑亦为后续降本增效工作打下了坚实基础。
能力提升制胜要素
明确企业战略，统一优先级认知：制订明确的企业战略，以解决问题为导向制订战略实施路线图并凝聚企业共识，做好不同业务、部门、区域的协同是关键所在。
聚焦组织能力，打造高互信体系：企业应优化自身组织结构，建立更加敏捷的组织体系，增强组织的整体协作能力与互信机制。
效果导向，卓越运营切实创业绩：培养企业以效果说话、以数字辅助决策、以业绩衡量结果的工作习惯，将卓越运营的原则、方法、手段等落实到业绩提升上。
强化管控，抓大放小与优化授权：构建业务上有目标、举措上有计划、执行上有跟踪、人员上有激励、机制上有反馈、个体间有差异的管控体系，并以盈利与效率为核心导向，在企业各部门间、总部与区域间、企业与协作伙伴间实现充分协同管控。
动态平衡，短期与长期利益兼顾：在转型过程中既需保证短期利润目标以增强企业活力与员工信心，也应坚守战略定力以兼顾长期必要投入，从而获得未来可持续发展的机会。
变革之中，“危”与“机”相伴相生。零部件企业必须有效提升自身的盈利能力。在此过程中，对他山之石的借鉴、对自身复杂情况的梳理、对举措方案的规划及动态优化、对全过程专业有效的管控等将为其盈利能力提升保驾护航。
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