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默认麦肯锡是一家全球性管理咨询公司，致力于帮助各类组织实现有价值的变革。“我们的业务足迹到达67个国家和地区、135个城市，帮助私营、公共和社会部门各领域客户打造高瞻远瞩的战略，转变旧有工作方式，用科技解锁价值，并帮助客户提升持续变革能力。我们为组织及其人员，乃至整个社会带来的不仅仅是变化，而是能创造出切实价值的变革。”
中国车企已成为改变全球汽车产业格局的潜在力量。2023年，中国汽车并购交易市场重现活力（见图），在新能源汽车领域涌现出多起令人瞩目的产业投资和融资交易。
未来3年里，我们将在整车和零部件板块见证两到三起规模较大的兼并收购。坚持战略投资是企业面对全球经济下行周期时，实现逆势增长的重要工具。随着新一轮全球汽车业并购浪潮回归，中国汽车交易市场开始迎来精彩纷呈的2024年，呈现出五大投资趋势：
A全球及国内主机厂集团仍将持续加大对新能源汽车的投入，不断改变中国产业格局，有望看到对头部新势力品牌的战略投资。
B国际汽车零部件分拆交易机会不断涌现，中国头部企业将重新回到海外跨境并购的主舞台。
C国内及香港资本市场低迷，部分处于转型期的汽车零部件上市公司价值被低估，为投资者提供了潜在的私有化并购机遇。
D考虑到行业整合加剧、大型集团非核心业务剥离，以及IPO的吸引力下滑等因素，预计更多私有股东将考虑以并购形式退出。
E汽车零部件的高进入壁垒与产品技术优势日益获得财务投资者的青睐，手握充沛“干火药”的并购基金将催生新的控股型收购。
基于对全球领先汽车供应商的业务实践分析，麦肯锡总结了中国汽车供应商围绕并购投资的三种价值创造策略：
一：动态调整业务组合
麦肯锡在2013-2022年间对全球超过2000家企业的研究报告显示，积极的投资组合管理，即收购和剥离资产以轮换调整业务组合，始终被证明可以增加高价值的业务增长机会。在全球汽车供应商领域，大型并购和程式化并购在过去5年里创造了更高的股东投资回报。
全球领先的汽车零部件企业采取了丰富多元的业务组合策略，单一业务占比很少超过整体收入的40%。它们持续巩固传统核心业务，拓展符合未来趋势的高增长业务，同时剥离出售非战略核心业务补充现金流，以积极应对市场转型。
麦肯锡总结了国际头部汽车零部件供应商近两年的产品组合占比变化，发现了三种不同类型：
加速新能源转型：供应商可通过自主研发和收购等方式，拓展新兴领域的朝阳产业，实现第二增长曲线。其中，电气化成为最有可能推动并购活动的主题，包括电池、E/E相关零部件。
夯实核心主业：尽管电气化备受关注，但核心零部件和基于内燃机的零部件仍然在整个乘用车汽车供应行业的收入中占据主导地位。通过巩固传统业务，供应商可以在竞争激烈的市场中保持营收稳健增长。
坚守危机产业：传统内燃机市场在未来5-10年的逐渐衰退中仍然蕴藏着巨大的价值潜力。通过全产品生命周期管理，规模化是实现盈利的重要方式。部分供应商及财务投资者积极布局最后生存者战略，在某一细分领域成为行业龙头，通过并购整合进一步巩固市场份额，而规模化的全球供应链保障将重新建立对主机厂的产品议价优势。
二：业务组合分拆
分析全球领先零部件供应商的市值及投资回报情况，可以发现，资本市场更青睐新兴产业供应商。例如，全球市值领先前10名的供应商中，两家电池供应商的市值之和接近其他供应商的市值总和。这种资本市场偏好可能源于对电动化趋势的乐观看法，以及对电池技术未来发展的信心。
在这一背景下，领先的汽车供应商倾向于将传统零部件业务与新兴业务剥离，以实现在资本市场的最大化价值。过去几年里，全球汽车供应链的一系列分拆交易案例就是这种趋势的体现。剥离传统业务也可以优化集团内的业务结构，帮助管理层专注于关键挑战，以及推动战略重新定位。如何剥离？可通过以下两种方式：
一种方式是将单个业务部门分离，或创建独立实体单独运营。例如，某全球主机厂于2022年宣布，将根据动力总成类型组建不同的汽车部门。再如，某全球汽车供应商加速了电气化转型，将其内燃机及后市场业务部门分拆为一家独立的上市公司，同年还收购了提供电动汽车解决方案的标的企业。
另一种方式是通过退出传统业务为转型战略提供现金流支持，包括全部或部分出售传统业务，或将其单独上市筹集资金。例如，某欧洲零部件供应商巨头于2023年出售某子业务的50%股权，并积极探索其他非核心业务的战略选择。
此外，中国零部件企业可以考虑将海外业务与国内业务分拆，面向国际机构投资者在海外筹划独立融资，以实现海外业务的资本价值最大化。
三：并购
中国领先供应商的全球业务占比相对较低，但也意味着较大的增长潜力。
为了响应国际客户对全球属地化配套的要求，中国头部汽车零部件企业纷纷在欧洲、北美洲、东南亚等地建厂，扩充产能。同时，近年来，中国主机厂成功出海，也促使主机厂进一步加速海外产能投资，带来整个中国汽车产业链“走出去”的机遇。
总体来看，兼并收购已成为中国汽车零部件企业推动全球化扩张和转型的重要手段，由此穿越周期实现显著高于市场平均水平的业务增长，有效降低进入新市场的风险，获取成熟的业务布局和产品研发能力，快速进入国际车企客户的主流供应体系，招募国际化汽车管理人才，并实现全球供应链的优化和协同。
同时，这也对零部件企业海外业务的整合与管控提出了更高的要求。麦肯锡的长期研究和经验表明，要使并购转型取得成功，领导者需要建立和维持变革型思维方式，制订大胆的整合战略，以创造彻底的变革和持久的价值。为了实现并购后的长期成功，领导者需要关注战略、价值、执行和人这四个方面：
战略：重新构想合并后的业务。领导者应明确并购合并后的长期战略和运营模式。作为战略讨论的一部分，领导团队还应审查其投资组合，并确定可能需要剥离的能力差距和非核心资产。
价值：识别具有充分潜力的价值创造机会。收购方应进行全面的价值创造诊断，确定交易中所有可能的价值来源，评估每个杠杆和功能，包括并购对增长、利润和资本的影响。大胆的长期观点至关重要：领导者应预见未来两三年内潜在价值创造的多波浪潮。
执行：建立并赋能执行引擎。为了使变革举措取得成功，个人必须被赋予权力并承担责任。为了加快决策速度，领导者应设立整合与转型办公室，并积极吸引来自收购公司和目标公司的大量倡议者与转型拥护者，为其提供支持。
人：发展人才和能力。转型可以成为有效的人才加速器，成为高管人员识别下一代领导者，让他们担任延伸角色并增强能力的关键催化剂，由此在未来的交易和转型中取得成功。
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