车企数字化服务如何变现？

埃森哲公司注册成立于爱尔兰，是一家全球领先的专业服务公司，依靠卓越的数字化能力，为客户提供战略与咨询、互动营销、技术和运营服务及解决方案，业务涵盖40多个行业，以及企业日常运营部门的各个职能。埃森哲是《财富》全球500强企业之一，目前拥有约50.6万名员工，服务于120多个国家和地区的客户。

埃森哲在大中华区开展业务30余年，并在该区域拥有一支1.7万多人的员工队伍，分布于多个城市。作为可信赖的数字化转型卓越伙伴，埃森哲正在更创新地参与商业和技术生态圈的建设，帮助中国企业和政府把握数字化力量，实现转型，提升全球竞争力。

未来20年将是汽车行业数字化服务全面崛起的时代。埃森哲预测，数字化服务或将在汽车行业内创造3.5万亿美元的额外收入，占行业总收入的40%，远高于汽车销售额的占比。车企对此非常乐观：梅赛德斯-奔驰预计，到2025年，数字化服务将产出12亿美元利润；福特和通用汽车分别预计，到2030年，他们的订阅和软件服务将各分别实现200亿美元及250亿美元创收；Stellantis预测，到2030年，他们的数字化服务将带来225亿美元的可观收入。

受巨大的利润潜能驱动下，车企集体启动了一轮面向数字化服务的转型。然而，结果却不尽如人意，数字化服务为何会如此可望而不可及呢？

阻碍变现的双重挑战

埃森哲认为，汽车数字化服务是指以车联网数据为基石，无缝集成基础设施提供商（如停车场）、服务提供商（如加油站、咖啡店）、技术提供商（如智能手机）、智能城市等生态系统，从而创造和衍生出的各种车辆周边服务。这些服务大致分为三类：互联服务，依托车载设备和系统互联创造价值，如娱乐及消费服务；车载服务，通过与车辆本身互动创造价值，如自动驾驶和数字钥匙；数据服务，通过车载数据的处理和使用创造价值，如预测性维护和数据保险。

车企一致认为，数字化服务将成为未来汽车行业群雄竞逐的关键能力，于是纷纷斥巨资进行相关布局，包括开发全新的操作系统和软件架构；全面整合入网，打造互联汽车；发力人工智能和自动驾驶的研发等。然而，相比动辄上百亿美元的投资，汽车数字化服务的创收能力却相形见绌。2021年，通用汽车的相关服务收入仅占全年总收入的1.5%；Stellantis公司的相关收入占比仅为0.3%，其中大部分来自导航和实时交通数据这类传统的数字化服务。

数字化服务的变现之路为何成了“蜀道之难”？埃森哲对全球305位汽车企业高管进行了采访调研，研究发现，众多车企在向数字化服务转型过程中普遍遭遇两大困境：一是缺乏强大的数字内核作为根基，二是缺少明晰的变现路径作为引导，这两点成为阻碍车企数字化服务变现的最大挑战。

打造强大的数字内核

没有强大的数字内核，数字化转型便只是流于表面。埃森哲调研发现，86%的受访企业只是踏上了所谓的“转型”之路，数字化并未包含整个业务层面，传统的运营方式、老套的业务流程依然占据主导。这方面，传统车企的表现尤其不佳。此外，许多车企内部还存在严重的孤岛现象，部门之间各自为政，既缺乏共同的目标，也不共享信息，根本无法从信息中创造价值。

企业激活数字化服务的第一步，就是打造强大的数字内核。埃森哲认为，企业可以从以下四个方面着手：

一、建立企业数据湖

首先，车企需要建立企业数据湖，从各个信息生成系统（车辆本身、销售账户、财务和营销等）获取和分析数据。这不仅限于公司内部的数据源，还包括在整个行业范围内搭建数据湖组织。例如，Catena X就是车企们合作开发的一个汽车网络系统，能通过开放式数据生态系统联结汽车行业的全球厂商。

二、打通企业内部协作

车企还要创建敏捷灵活的企业文化，通过配套的支持流程督促各部门之间协作配合，以有效缩短决策和开发周期，实现内部协作。

三、速度至关重要

对于那些非关键维度的体验功能，例如娱乐和便利性，速度至关重要。在这方面，消费者大多愿意接受“基本ok”的初始服务质量， 再通过互联网实现轻松、快速地更新或修复。因此，车企要争取率先将消费者喜爱的新奇服务推向市场。以蔚来、小鹏、比亚迪为代表的中国车企成功把握了这一风向，他们在车载信息娱乐系统中添加了K歌功能，即使最初的界面并不完美，但消费者还是悦享其中。随后，企业再以“线上更新”的方式进一步优化界面，不断完善用户体验。

四、新的战略合作伙伴

鉴于数字化服务正在逐步整合到公共生态系统中，为确保消费者在接受数字化服务时尽享无缝体验，车企亟需缔结一系列新的战略合作伙伴关系，将自有数据池与保险公司、移动服务提供商、基础设施提供商、加油站等外部厂商的数据池整合在一起。

四大模式助力价值变现

为了帮助车企快速、便捷且清晰地梳理出最适合自己的价值变现路径，埃森哲从五个评估维度出发，再结合不同类型企业的特点进行综合分析，总结出了四种最高效的汽车数字化服务价值变现模式，供有志于此的车企进行决策参考。

五个维度分别是：

消费者的价格敏感度：当消费者大多基于价格做出购买决定时，要想在整车价格之外加收数字化服务费用将十分冒险，消费者更青睐随附基本标准功能或仅象征性收取小额费用的车企。

端到端体验的掌控度：时至今日，汽车体验早已不再局限于车辆本身，对接外部基础设施和生态系统已成为大势所趋。若想为目标消费群体打造个性化体验，车企能否掌控用户界面，对用户体验至关重要。

竞争强度：在竞争激烈的市场中，价格鏖战往往不可避免。这时，车企在数字化服务上加收费用将愈发困难。

用户群规模：坐拥庞大客户群的车企能够拥有更大的议价能力，可与第三方谈判时敲定优惠交易。消费群体越大，追加销售的成功概率也越大。

硬件吸引力：如果车企能为第三方企业的数字化服务提供有吸引力的应用环境，就有了追加创收的可能。例如，车内音乐播放的品质在很大程度上取决于车载扬声器的质量，车企若能提供良好的硬件环境，在与音乐服务提供商谈判时，容易掌控主动权。

这五个维度也是车企在进行最终决策前应首先厘清的五个信息点。以此为基础，再结合企业自身情况和所处环境，或许就能从以下四种主流变现模式中找到最适合自己的那一款。

模式1：纯收入分成

即直接嫁接第三方平台的服务。选择这种模式的车企往往资源有限，无法独立开发必要的功能，以提供独家性的数字化服务，但他们拥有强大的消费者群体，在与外部平台供应商洽谈合作时，具备一定优势。凭借这种优势，他们不会沦为科技企业的硬件供应商，从而确保自己能在数字化服务中获得收益。最适合选择这种变现模式的车企，是那些生产入门级价位车型且产量较高的车企。

模式2：完全间接收费

即将数字化服务费用作为车辆售价的一部分进行捆绑销售。选择这种模式的企业通常会推出多种方案，包括提高车辆售价、向部分B2B客户收取高价来获取交叉补贴、将驾驶资料数据出售给第三方、向开发商收取佣金等，以抵消无法直接从消费者处收回的成本。这种模式可能会吸引大量传统汽车制造商，即那些老牌车企。他们的车辆硬件趋向商品化，很难凸显与竞争对手的差异化优势。消费者更希望数字化服务包含在整车价格中，而非支付额外费用。

模式3：完全直接收费

即在整车价格之外，就所有数字化服务向消费者另行收费。采用这种模式的车企能在汽车的整个生命周期内获取经常性收入流，并且不必上调购车价。最有可能采用这种方法的是高端品牌和豪华车品牌，这些品牌的消费人群占比虽小但忠诚度高，大多愿意为这一价格段的排他性服务埋单。这类车企也能从现有消费人群中获取高额利润，有能力投入额外资金用于开发和维持端到端技术堆栈的控制。

模式4：混合方法

更多车企可能会采用结合了“完全间接收费”和“完全直接收费”的模式，即混合模式。在这种模式中，车企将大部分基础数字化服务包含在整车售价中，只对一小部分“额外收费”的数字化服务单独以订阅形式推出。附加的高端功能有助于凸显车企的差异化优势，并且在很大程度上与汽车硬件相关联。最有可能采用这一模式的车企是那些高产量车品牌或豪华车品牌，消费者愿意从免费数字化服务转向付费购买高级数字化服务，这些品牌的销售额也足以部分抵消他们提供的数字化服务成本。