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默认BCG（波士顿咨询公司）是一家全球性管理咨询公司，是世界领先的商业战略咨询机构，客户分布于世界主要商业地区，涉及诸多行业。BCG与客户密切合作，帮助他们辨别最具价值的发展机会，应对至关重要的挑战，并协助他们进行业务转型。在为客户度身定制的解决方案中，BCG融入对公司和市场态势的深刻洞察，并与客户组织的各个层面紧密协作，从而确保客户能够获得可持续的竞争优势，使其成长为更具能力的组织并保证成果持续有效。
企业如何才能做到面向未来呢？我们认为，作为领导者，CEO需要重点关注7个相互关联的业务领域，通过推动生产率和效率的提升，实现更具盈利性的增长。
企业业务组合
从某种程度来说，每家大企业都是一个业务组合。对于许多企业来说，“80-20”法则都是适用的，即20%的业务创造了80%，甚至更高的价值。因此，管理层必须持续对整个企业的业务组合进行评估。
我们经常发现，许多业务之所以得到保留，其实是出于历史或情感原因。当然，我们在对企业业务组合的业绩进行分析时，很难做到完全客观和冷静。毕竟，承认自己必须放弃那些不再具有竞争力的业务，在某种意义上等于承认自己的失败。我们应该始终关注明天，而不是纠结过去。
创新
不改变就不会进步，也就无法实现盈利性增长。而要改变，就必须进行创新。这也是顶级企业正在做的事情。如今，人们往往将创新等同于人工智能（AI），尤其是生成式AI技术。但是，创新不仅与技术有关，更是一种思维方式。尽管世界上最具创新力（也最具价值）的4家企业苹果、亚马逊、Alphabet和微软均以技术为主导，但真正使它们脱颖而出的并不是它们的技术，而是它们的创新思想。这些企业的领导者广泛思考，善于发现为客户创造价值的机会。
要想寻找新想法，不妨将目光投向那些位于企业核心业务边缘的子公司，因为它们能够接触到客户、竞争对手和当地社区，更容易激发有关新产品和新服务的创意。通过与客户接触，了解他们的愿望、需求和痛点，可以实现“深度客户发现”，即从中获得新想法，从而形成新的解决方案。此外，还有一些很好的思路来源，包括企业所拥有的大量客户数据、专利情况、邻近业务和供应商等。
但是，创新绝不可能一蹴而就。事实上，但凡试验必然具有颠覆性，并且常常会令人不快。这就是我们一直强调持之以恒的重要性的原因。归根结底，所谓领导力，其实就是做出选择，接受创新变革的转型力量，尽管这种力量往往具有颠覆性。
供应链
在思考供应链问题时，需要考虑两个关键维度：地理维度和增值维度。我们先来看看地理维度。在这个不断分化的世界中，要想抓住“分化优势”，即出现在业务边缘并不断增长的机遇，企业必须对供应链进行重组。企业可以维持全球业务版图，但也应该进一步提升多区域化，甚至多本地化水平，供应链的布局需要体现这种变化。
事实上，许多企业正在三个彼此重叠的区域圈（北美洲；欧洲、北非和中东地区；中国和东南亚）内对业务进行重组，以单个区域内的客户为目标，分别开展商品与服务的开发、生产和营销工作，同时减少对其他地区原材料和零部件供应的依赖。
考虑到成本、风险和市场准入要求都在不断变化，企业必须不断审视供应链的地理布局，并在必要时做出调整。同时，企业应该考虑我们所说的“增值维度”，也就是企业自身在供应链中的位置。从某种意义上说，每家企业既是买家，也是供应商，因此需要确定企业在特定生态系统中扮演的角色。具体来说，企业需要思考哪些是自身的核心业务能力，也就是分清楚哪些领域需要重点关注，哪些领域不需要投入太多精力。
那些具有全球影响力的企业可能都希望扮演“协调者”的角色，即通过管理多样化的企业发挥影响力，进而降低风险并创造超额利润。苹果公司就是协调者的典型代表：
一方面将产品和服务的开发与设计牢牢握在手中，另一方面与合同制造商（负责组装产品）和软件供应商（负责开发应用和其他用户界面）合作。
但是，要想扮演好协调者的角色并非易事。要想取得成功，企业需要与拥有自身不具备或不想培养的特殊能力的供应商合作，此外，还需要拥有强大的采购部门，而这正是AI可以大显身手的地方。最重要的是，领导者需要深入了解供应链的运作方式。
可持续发展
过去，对企业而言，可持续发展往往是“锦上添花”；但现在，人们普遍认为其已成为企业运营的必要条件，而且通过提升效率，让企业更有可能在未来取得商业上的成功。
多年来，“可持续发展”一词的含义不断外延，但减少浪费和渗漏仍应放在首位。企业应明确定位为再生型企业，用循环经济的“减量化、再利用、再循环”方法取代线性经济的“获取、制造、废弃”方法。接下来的重要任务是减少碳排放。但是，可持续发展不仅是要通过减少浪费和温室气体排放来提高生产率及经济效益，还要抓住新机遇，推动可持续增长。
企业需要就如何推行可持续发展政策（因为有相关法规要求），以及推行到何种程度做出选择。受眼前的财务压力影响，管理层可能会怀疑是否有必要投入大量资源推进可持续发展。但是，如果能静下心来思考一下企业在未来世界中的位置，答案是显而易见的。
技术
在许多人眼中，技术已经被视为解决所有问题的“灵丹妙药”。然而，企业能取得多大成功，还是取决于组织中每个人对技术的接受程度。而这正是领导者的任务。
由BCG和《MIT斯隆管理评论》联合开展的一项研究发现，每十家企业中，只有一家能从AI技术中获得显著收益。原因何在？问题就在于技术嵌入企业日常运营的方式。为解决这一问题，BCG采用了“10-20-70”原则。要想将技术成功融入企业的日常运营，企业通常需要将10%的精力投入到算法设计上，将20%的精力投入到基础技术和数据开发上，而将70%（即大部分）精力应用于为员工提供支持，以及通过相关项目改变组织流程和文化上。
面对新技术，心存顾虑可以理解，因为它们肯定会对我们所有人的生活产生深远影响。但是，作为领导者，CEO需要向员工解释清楚，为什么这些新技术与其说是一种威胁，不如说是建立更强大组织和更美好未来的有力杠杆。
资本与流动性
投资家沃伦·巴菲特有句名言：“水涨自然船高。”他还说过，“只有当潮水退去时，你才会发现谁在裸泳。”
俄乌冲突爆发后，能源危机随之而来，通胀随之一路走高，各国央行纷纷提高利率，收紧市场。由于领导者坚信低利率已成为新常态，许多企业忽视了审慎的风险管理，结果陷入了负债过高的困局，有些企业被迫关门。
企业应该留出必要的财务储备，以便应对最坏情况。这可能不是运营企业最有效的方式，但如果摆在我们面前的两个选择分别是“（相对）低效但能生存下去”和“（略微）高效但会走向灭亡”时，答案就很简单了。
要想采取更审慎的运营方式，需要持续对企业的实际资金需求进行评估，并通过风险模型（包括极端情况）进行风险评估，以便更好地了解金融市场变化对资本基础可持续性和流动性的影响。这不是什么尖端科技，但要想做到这一点，领导者在思考问题时需要跳出此时此地的局限，相信自己能够塑造未来，而不是成为未来事件的牺牲品。
人才
如今，我们总喜欢抱怨缺乏精通数字技术的人才，尤其是AI专家。但现实是，各行各业、各种技能层面都存在严重的人才短缺。
应如何应对这种挑战？企业需要编制一份“人员资产负债表”或“人员损益表”，因为企业的成功离不开稳定的优秀人才供应，就像离不开稳定的现金流和关键部件供应一样。管理层必须制订相应的人才战略，不仅要关注如何获得所需人才，还要关注如何培养已有的人才。
这项工作需要投入大量时间。要想制订出适当的人才战略，必须着眼未来，深入思考企业未来的发展方向。
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