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在过去三十年里，作为上汽集团核心零部件企业，博世华域转向系统有限公司依托博世品牌和技术能力，建立起稳固的市场地位。然而，进入“后合资时代”，合资企业的品牌红利和技术红利逐渐褪去，飞速增长的中国市场和白热化的竞争环境考验着这家老牌合资零部件企业的未来。
“二次创业的关键，是技术和产品的变革。”接受记者采访时，博世华域商务总经理卜新文开门见山，点出了博世华域“二次创业”的核心战场。
技术为先
重塑高质量合资模式
二次创业，必须打破路径依赖模式，以更高的技术开发效率去争取市场空间。“中德双方能不能走到一起，由合资企业牵头，共同开发面向全球的新平台。”卜新文提出的设想，正是对“二次创业”的深入思考：“合二为一，共同争取全球客户！”
“以市场换技术”，是合资企业曾经的发展路径。从2020年开始，博世华域面对自主品牌汽车崛起契机，推出了具备自主知识产权的“合平台”。2025年，博世华域新项目定点中，自主平台占比已经达到60%；2026年，这一比例预计将进一步提升。然而，当市场竞争白热化时，“走到一起”，又将成为博世华域的最佳选择。一方面，从现实经营角度看，“走到一起”具有成本必要性。对于一家零部件企业来说，长期维持两套平台、两套研发资源，并不是最高效的方式。另一方面，合作伙伴长期积累的工程标准、品质管理和全球化经验，依然是不可替代的优势。如果合二为一，随着合资企业研发能力增强，双方共同参与定义和开发的产品，也有机会反向输出到国际市场，在更大范围内验证产品竞争力。
这也是博世华域推进“二次创业”的关键方向：合资企业必须建立更强的本土研发能力和市场决策能力，真正理解本地客户的需求变化；同时也要在新的市场环境，推动中外双方形成更深层次、更高效率的合作关系。在“后合资时代”，博世华域正逐步构建起自主可控的核心竞争力。更高效的技术开发能力，是推动合资企业走向更深层次、更高质量合作的动力。
主动选择
寻求新的市场增量
在中国汽车市场的存量中寻找增量，是博世华域的“二次创业”必须面对的挑战。增量哪里来？卜新文的回答铿锵有力：“要在产品结构调整中寻求增量。”
在汽车转向产品市场中，EPSc（管柱式电动助力转向）主要面向小微型车和经济型车型，强调成本控制和基础性能；EPSdp（双小齿轮式电动助力转向）更多用于中高端车型，博世华域过去在此市场建立起了优势；EPSapa（平行轴式电动助力转向）主要面向大尺寸轿车、SUV等高端市场，对性能、舒适性和集成度要求更高。
在EPSc市场，博世华域率先打破了“低端市场无技术”的陈旧观念。面对规模达1700万辆的庞大存量市场，公司依托在EPSdp领域积累的深厚技术基础，成功开发出新一代高性能EPSc产品。该产品通过高刚度驱动单元强化手感韧性，并采用与EPSdp技术同源的高扭蜗轮，显著提升系统输出边界。在此基础上，移植自EPSdp的扭矩闭环控制功能，进一步提升了转向手感的细腻度与精准性。整体性能已接近EPSdp产品水准，精准契合主机厂对“高性能与低成本兼顾”的需求。
在EPSapa高端市场，博世华域的策略更强调客户突破和深度服务。博世华域采取了更加主动的进攻策略：紧盯重点客户，组建专属服务团队，提供定制化的技术方案，并在早期介入客户项目，实现共同开发。这种全方位的服务，不只是技术方案的配合，还包括成本和供应链层面的协同。例如在EOP（车型生命周期结束）后的物料管理上，博世华域会提前与客户和供应商共同规划，尽可能减少库存积压和物料损失。换句话说，博世华域提供的是一套更贴近主机厂开发节奏和经营需求的综合解决方案。
这正是“二次创业”阶段需要的顾客至上服务理念的生动诠释。过去有优势，不代表未来可以等订单上门；过去有客户基础，也不代表新项目会自然落到手里。面对新的市场机会，博世华域要做的是主动识别需求、主动贴近客户、主动争取关键项目，把每一个增量市场都当成新的战场。
重新进入创业状态
激活人才内生动力
企业能不能完成“二次创业”，取决于人才和组织。
博世华域过去三十年的稳定发展，积累了丰富的人才和经验，但也不可避免地形成了一些惯性。因此，博世华域的人才改革，本质上是要让企业重新进入奋斗状态。
在干部管理上，博世华域推行“能上能下、能进能出”的考核机制，强化结果导向和责任意识。2026年，企业已对多名经理及以上干部进行岗位调整。干部岗位不再只是资历和经验的延续，而要真正和责任、业绩、结果挂钩。同时，博世华域加快年轻干部梯队建设，通过座谈会、高潜人才计划等方式，挖掘90后、95后骨干，让更多年轻人走向关键岗位。对一家零部件企业而言，这不仅是人才更新，更是组织机制的变化。
在研发体系中，博世华域通过差异化绩效机制激发创新活力。针对不同岗位设置不同绩效系数，并对研发岗位给予更高激励权重，引导人才和资源向核心技术能力建设集中。这正是“狼性文化”中“穷追不舍”的体现：围绕关键能力持续投入、持续攻坚，把真正决定未来竞争力的仗打赢。
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