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提效
让资金、数据与制造协同运转
汽车产业的竞争，不只发生在用户看得见的产品和技术上。
一辆汽车从研发到生产，再到销售和服务，需要大量资金、数据和系统在背后持续运转。企业规模越大，组织链条越长，越需要提高资源配置和决策效率。
上汽财务公司党委将自身定位为服务产业发展的“金融引擎”。围绕整车销售，上汽财务公司累计为近2000万辆汽车提供库存融资，为超过800万人次发放消费信贷；面向产业链，已为集团500余家成员企业提供多元金融支持，近年来，牵头组建大型银团贷款10余次，总规模超过1000亿元。资金由此进入经销商周转、重大项目、前沿技术研发和产能升级等不同环节。
对产业金融而言，仅有资金还不够。伴随集团业务变化，金融服务本身也需要进行数字化转型。
上汽财务公司信息技术团队围绕汽车金融批发、零售和公司金融业务，建设技术中台、业务中台和数据中台，推动业务全生命周期线上化、自动化，并将人工智能应用于零售自动审批等场景。原本需要人工重复处理的流程逐渐被系统接管，金融服务的响应速度和运营效率随之提升。
与此同时，越来越多的业务进入线上，网络与数据安全的重要性就越突出。团队推动安全制度、技术防护和管理机制协同运行，将风险控制嵌入系统建设和业务流程。对用户和经销商而言，看到的是更便利的贷款审批、支付和结算；对企业而言，背后必须是一套长期稳定、经得起风险考验的数字底座。
这种提效同样发生在生产线最基层。在新动力科技制造部发动机车间，值班长、党支部书记沈伟带领一线团队组建持续改善攻关小组，运用MES、MTM等方法分析生产瓶颈，将流水线综合线平衡率从65%提升至83%。他牵头开发物料响应系统和电能看板，让班组能够实时识别物料异常和高耗能环节；同时组织跨线、跨工种培训，累计完成63人的培训考核。
没有宏大的技术发布，也没有聚光灯下的新车亮相，生产一线的变化往往从一个工位、一段流程和一张看板开始。但当越来越多细小的改善积累起来，最终改变的是产能、质量和成本。
在上海汇众，采购与供应链伙伴生态中心执行总监、采购中心党支部书记周尉诚推动采购与供应链团队将降本从价格谈判向技术和流程前端延伸。通过采购提前参与方案设计、推动技术降本和资源重构，同类型设备投资有所下降，定点流程效率得到提高。采购的角色由“接受需求”逐步转向参与价值链优化。
金融、数据、采购和生产线看似处于不同位置，但共同回答的是一道效率题：如何让一个庞大的汽车产业体系运行得更快、更稳，同时守住质量、安全和风险底线。
远航
让产品、技术和体系一同出海
中国汽车走向世界，最直观的画面是一辆辆新车驶入滚装船。但在车辆抵达码头前，还有漫长的链条：市场调研、本地公司建设、经销商网络、车型认证、法规应对、物流组织和跨文化团队管理。产品出口只是第一步，真正的全球化需要一套完整的经营体系。
上汽国际第四党支部共有31名党员，其中25人长期驻守海外一线，工作范围涵盖欧洲8家海外公司，以及30多个国家和地区。面对市场分散、时差明显和文化差异等问题，支部形成“国内统筹、海外攻坚”的组织方式。党员每月走访市场不少于15天，深入经销商和终端门店，收集用户需求、竞品变化和政策信息；在欧盟加征关税、新车型上市和混动车型切换等关键节点，党员骨干驻守各国，协调认证、渠道培训和产品推进。支部还成立欧洲销售、物流和市场三大管理委员会，以周例会、月复盘、季决策提高跨区域响应效率；通过“伙伴工作”机制和文化融合工作坊，帮助国内外团队共享信息、缩短沟通链条。
2025年，MG在欧洲市场销量突破30万辆；截至今年2月，欧英市场累计销量突破100万辆。从早期将产品运往海外到建立本地公司、渠道和人才体系，上汽的海外业务已经开始由产品出海向品牌和体系出海延伸。
在这一过程中，党员林鹏曾奔赴波兰，从公司注册、人员招聘到IT系统、物流金融和经销商网络，一项项搭起当地业务体系。首年，波兰市场开设30家经销商网点，销售近7000辆；第二年销量达到1.5万辆。调任意大利后，他又围绕产品结构和业务模式推动成熟市场提质增效，2025年当地市场销量首次突破5万辆。
海外市场能否打开，还取决于汽车能否跨过法规和试验认证这道看不见的门槛。上汽集团乘用车分公司研发部试验认证部总监、党支部书记朱建明带领团队承担荣威、MG、智己等品牌近200个项目的试验和全球法规认证工作，支撑上汽产品进入全球180多个国家和地区。他推动党支部开展AI专项能力建设、设立党员先锋岗，并联合业内外12个党支部建立法规协同机制，提前识别和预防58项海外法规风险，将人工智能引入法规分析和试验检测。（下转7版）
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