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默认（上接6版）在尚界H5样车试制中，视觉AI将白车身尺寸检测时间从50小时压缩至45分钟；围绕欧洲、英国、澳大利亚等市场，朱建明组织海外适应性测试专项党员攻坚团队建立海外测试场景验证规范，并将361个海外场景移植到国内。原本需要车辆远赴海外才能完成的部分验证，现在可以提前在国内开展，降低开发成本，也为产品全球同步上市争取时间。
当产品完成认证、走下生产线，下一站是汽车滚装码头。海通国际码头第五党支部成立后，首先面对的是土地、环保和岸线等基础问题。党员骨干组成攻坚专班，历经4年取得供地批文，又推动岸线先导段建设，将工期缩短12个月。2024年12月，海通太仓码头正式开港；2025年开港首年，汽车装卸量达到97.6万辆。
此后，海通码头第五党支部继续推动铁路集港、多式联运和集滚船联合作业，全年铁路集港量超过15万辆；通过与政府部门、港口企业组成党建联盟，协同解决铁路线路和进港拥堵等问题。
海外有人开拓市场，国内有人适配法规，港口有人组织运输。一辆汽车驶上滚装船的背后，是市场、技术、金融、物流和组织能力共同完成的一次接力。
聚力
让组织有活力、让青年有舞台
如何让一支分布在不同地区、不同业务和不同文化环境中的队伍朝着同一个方向行动，是企业转型中更深层的课题。
延锋的业务分布于全球20个国家、220余个基地，拥有约6万名员工。企业规模庞大、业务多元，不同地区面对的市场和经营问题也各不相同。延锋党委没有把党建工作停留在统一活动和集中学习上，而是将组织体系延伸到经营和创新项目中。
通过“党员工程平台”，延锋联动企业内外近200个党组织，共同研究技术创新和经营难题，3年来推动110余个项目落地；针对“一地多企”的布局特点，又建立23个区域党群联建平台，推动企业之间共享资源、协同解决问题，累计提质增效超过5.5亿元。
组织活力不仅要体现在项目成果中，也要能够培养下一批人才。延锋持续开展“活力杯”产品创新大赛，吸引3000余名党员和青年员工参与市场洞察及产品创新，孵化多项发明专利；通过“青锋实践研修班”培养青年管理后备人才，让优秀青年在区域联建和重点项目中承担实际任务；在生产一线，创新工作室和学习型班组则为技能人才提供成长通道。
员工分布到哪里，组织服务也延伸到哪里。延锋通过“锋有爱”、海外员工关爱平台和驻外服务机制，回应员工在工作、生活和跨文化适应中的现实需求。正是在组织协同、人才培养和员工凝聚的共同作用下，党组织把分散在全球的个体连接成一个整体。
面对市场竞争，上汽通用党委组建全员营销战队，推动党员和工程师走近经销商及销售终端，把专业技术转化为用户听得懂的产品语言；上汽大通围绕重点市场组织青年志愿者深入20个省份、40个核心城市，支持经销商开展产品推广和用户服务；新动力科技党委则通过“点亮心愿”“暖心人”等机制回应职工需求，在企业转型过程中稳定队伍、凝聚共识。
有的党组织把党员送到市场最前线，有的把青年放进重点项目，有的将企业之间的边界转化为协同平台。形式不同，目标相同：让组织保持活力，让干部敢于担当，让青年能够在真实任务中成长。
上汽集团党委工作报告提出，要通过竞聘上岗、轮岗挂职、海外锻炼、工程硕博联合培养和劳模工匠创新工作室等方式，加快建设高素质、专业化人才队伍。基层企业和党支部的实践，正是这条人才和组织路线在产业一线的具体落点。
走进这些先进个人和基层党组织的工作现场会发现，先进，写就在产品突围的技术攻关里，也沉淀在海外开拓的日夜兼程中。它可能是新车上市前，把研发和营销重新组织起来；可能是算法遇到瓶颈时，党员骨干进入攻坚小组；可能是生产线出现堵点时，值班长带领班组重新研究流程；也有可能是海外政策变化时，党员奔赴当地市场收集第一手信息。
党组织是战斗堡垒，但堡垒不是盾牌，是冲锋的阵地。它存在于用户需求、技术攻关、生产制造、金融服务和全球经营的每一个关键节点。
党员是一面旗帜，但旗帜也不是抽象的符号。它体现在产品能否赢得用户、技术能否实现突破、体系能否提高效率、队伍能否凝聚起来。
从实验室到生产线，从国内市场到海外港口，他们站在不同位置，共同推动着车轮向前——向用户需要的方向，向技术创新的高处，向改革发展的深处，也向更加广阔的世界。
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