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2000年10月，我离开英国Vauxhall公司来到上海通用汽车担任执行副总经理，这是美国通用派驻在上海合资企业的最高职务。除了我之外，当时上海通用汽车的执委会成员还包括总经理陈虹、副总经理荀逸中以及财务总监Mark Newman。我们讨论的第一件事就是合资企业运作的原则，也就是由上海通用汽车前任总经理胡茂元制定的4S理念。我认为，这是今天上海通用成功的最主要因素之一。这个原则要求合资企业的所有员工必须把自己当作上海通用的员工，而不是美国通用或上汽集团的员工。也就是说，在实际工作中，我们应该基于上海通用的利益来做决定，而不是只考虑母公司的利益。这也是我们在不断成长的中国市场能够快速反应、进行决策，使上海通用成为一家成功企业的原因。
2000年的中国汽车工业及上海通用汽车和现在大不一样。市场仍在发展中，尽管我们有着中国市场上第一辆与国际同步的别克车，以及第一辆商务旅行车GL8，我们在那一年的产销计划仅为30000辆，工厂也只是进行一班制生产。我到公司上任后的第一个任务就是协助生产部门安排非生产日，平衡整车的库存量。我不得不承认，在那个时候，我曾经想过自己到中国来工作的决定是否正确。我几乎无法想象中国汽车工业的发展前景。
2001年是一个巩固之年。上海通用汽车成功地推出了别克赛欧和赛欧旅行车，是中国第一款普通家庭的乘用车。这一年我们的销量达到58000辆。
2002年是充满重大事件的一年。在那一年里，上海通用的年销量首次突破10万辆大关，生产基地也首次冲出上海，延伸至上海以外的地区。公司管理层开始了和山东以及烟台政府有关重组烟台整车厂的谈判，这个谈判项目最终促成了上海通用东岳有限公司在2003年的成立。我们刚介入谈判的时候，烟台整车厂还在建设中。我们得到了上海、烟台以及山东政府的大力支持，最终在很短的时间里完成了这项收购项目。然后我们又收购了发动机厂，并在2004年正式投产。2002年岁末，大家都等到了盼望已久的成功，即中国加入了世贸组织。
尽管大家都预计到加入世贸组织会增加中国市场对消费品的需求，但没有人想到乘用车市场会变得如此火爆。2003年中国乘用车的销量比2002年增长了60%。上海通用汽车依托其柔性化的生产设备，以及烟台东岳厂的投入生产，成功地把握了市场商机，使当年的销量比2002年增长90%。2004年上海通用又打了一场胜仗，市场的平均增长率为60%，而上海通用则达到了90%。
2003年是非典肆虐中国的一年。尽管情况令人担忧，但是我也看到了中国人民团结一心，共同抵御灾难的决心和成绩。在上海通用汽车，我们将核心部门分成两块，并将两块人员安排在不同的地方办公，这样如果有一块成员被隔离了，另一组人员仍能够继续工作。所有的出差都被取消，禁止来访人员进入大楼，每个人每天必须测量体温。尽管在非典威胁的情况下，美国通用公司允许外国专家回国，当时却没有一个人离开上海，我们坚持和中国同事共同战斗。我还参加了电视台的公益广告拍摄，向上海人民表达了外籍人士战胜非典的信心和决心。事实证明，上海人民最终成功了，威胁解除了。
上海通用继续开拓产品，发展制造基地。这也同时带动了供应商和经销商的扩张，他们都对上海通用的发展提供了强有力的支持。随着公司的迅速发展，公司的员工数量也迅速增加。而人员素质正是上海通用成功的秘密。
我在中国得到了两个奖，我感到非常骄傲和快乐。2003年，我获得了上海市政府颁发的“白玉兰荣誉奖”金奖。在得奖时，我感到自己达到了在中国工作和生活的最顶峰。接着，在2005年，我又非常幸运地被授予上海市荣誉市民的称号。那天，是我一家人有生以来最开心的一天，除了获得的奖牌和证书，我们一家还和韩正市长合了影。（作者时任上海通用汽车有限公司执行副总经理）
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