为上汽“干杯”

联合汽车电子有限公司（UAES）为中国市场生产和提供汽油喷射系统，已成为中国市场上重要而可靠的汽油喷射系统的供应商，并为环境变得清洁作出了贡献。这一成功是合作伙伴之间成功合作的成果，BOSCH提供品牌和技术，中方生产并寻找市场。当有不同观点时，我们试图寻找解决的方案。此外，UAES的员工们工作努力，互相有良好的理解和沟通，学习快捷。因此，UAES能顺应市场的需求得以发展。我只在UAES工作了3年，我的感想只基于我的经验。我将先做一下回顾，这样有助于理解我们能取得如此成就的原因，并着重于以后的发展方向。

初期，我们只有少数几个客户，发展缓慢。中国员工在积累知识，BOSCH在应用已有知识，更好地熟悉业务。许多员工到BOSCH在德国的原装厂或匹配、开发中心接受培训。UAES的外籍员工向中国员工传授知识。早在1995年，股东们就决定不仅引进先进的机器设备和在三地建厂，而且从一开始就建设有匹配和开发能力的技术中心。

从2002年开始的第二阶段，整个中国因新的环保条例的规定，要求用汽油喷射系统代替化油器，而且装化油器的微型车也将不能销售，这使我们面临了一个突如其来的挑战，必须在短时间内做很多匹配。一辆车的匹配一般需要1年（包括夏季和冬季试验），而客户希望最好一夜之间就完成，因此我们在努力工作的同时也使用了BOSCH的资源。正是由于第一阶段的积累，靠着经验丰富的员工，UAES、我们的客户和中国的环境才从中得益。

随着中国市场的开放，我们进入了第三阶段。这个阶段的特点是新的客户、增加了新的竞争对手和对系统更高的要求。要在新形势下取得成功，UAES不仅要保持，而且要有新的发展和提高。为了达到国际标准，有几个主要方面值得注意。员工要考虑过程、克服功能性障碍、系统性地工作（如SAP）和更积极主动，这样以求进一步发展。员工应能作快速而可靠的决定，在按照公司的程序文件行事的同时，能够灵活地采取必要的行动。少部分员工可能会认为遵守程序文件会导致灵活性减少，但当我们看得深入些，我们会明白，如果程序文件规定得很清晰，那么变化（即灵活性）也可实现，因为每个人都能预见得到。这一点光从理论上解释是不够的，我们能肯定，在一些特殊的项目上，员工及整个公司都能感觉到和看到其益处。股东们对于我们将做的提高也给予了支持。我们不能只拷贝BOSCH的做法，而要因中国的实际情况作调整。为了识别和克服技术难题，我们使用了CIP这个工具（即持续性改进措施）。我们要进一步横向联系，扫除障碍，分析问题根源。我们已取得的成就将给予本地优秀的人才越来越多的机会，已实施的系统性的人员发展计划，将帮助我们发现潜在的人才并发展他们。对我来说，这是最重要的目标之一。

在西方文化中，我们把一项工作的进程比作一杯水。如果把满杯的水看作目标，那么我们对于半个空杯子会觉得失望，而对于半个满杯子会开始觉得满足。我清楚地感觉到UAES已满了一半，并变得越来越满（全满是目标）。在UAES工作的另外一个感想就是文化。我们确定了公司的VMV（远景、使命和价值观）文化理念，当我们在部门内部像体育竞技似的聚在一起开展VMV培训时，我们却看不到任何文化的差异。所有人都目标明确：支持自己的团队，使其成为最好。在我们德国的文化里，同事之间很少会聚在一起用餐或为某个里程碑式的成绩来庆祝。但是在中国，在UAES，这却是再平常不过了，它是同事之间彼此理解和进行非正式交流的平台。这些庆祝活动不仅是对我们完成目标、取得成绩的一个总结，更激发我们去迎接新的挑战。（作者时任联合汽车电子有限公司第一副总经理）