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劳模精神继续闪光。在刚刚过去的一年，由徐小平带领的上海大众发动机厂设备维修科面对产能提升、设备超负荷运行等挑战，迎难而上，积极创新，完成攻关项目23项，自主设备改造项目8个，累计为公司节约委外维修费用1800余万元，实现了技术革新、专才辈出、企业增效的“三赢”。
重点消除23项“顽症”
2009年年初，上海大众发动机厂为适应当前生产形势进行了维修体制改革，将各部门维修队伍集中整合成立发动机厂维修科，由徐小平担任维修科设备维修技术总监。
发动机厂是整个制造部的瓶颈，由于产能的提升，设备已满负荷运转，故障率也随之提高，停机维修时间却越来越有限，因此，降低故障成了提升产能的关键。根据这一现状，徐小平组织、动员维修技术员及生产线相关人员排摸挖掘生产设备的缺陷，罗列出23项影响生产的“顽疾”，通过组织召开专家研讨会、抓备件制作与订购落实、把握现场实施攻关质量，逐个攻破。
这23个问题都是长期存在、一时无法解决的“疑难杂症”，比如铁屑防护装置的缺陷、锁片机器人的不稳定现象、某一工位深孔钻的易断问题等。通过这些技术攻关，不仅为生产排除了障碍，还提升了团队的维修技能。机修工金国平在机械调整中运用创新思维将复杂系数较高的装配夹具恢复了原有精度，电工黄浩在ABB公司人员的指导下已能独立完成机器人的调整工作，电子主轴专业修理工王守杰在专业修理上独立完成了电主轴修理的工艺规范。一批维修工和操作工从中学到了本领。
变“坐等故障”为主动预防
发动机厂的TPM管理也是徐小平负责的工作内容之一。“TPM”即“全面生产维护”，旨在让设备处于最佳运行状态，以达到最高的生产效率。由于是精加工，发动机厂的TPM管理有其特殊性，加上高产量，设备无法停机保养。在这样的状况下要做好TMP工作，必须通过加大主动预防，把故障率降到最低。
据了解，维修可以分为两种，一种为“救火”式的“抢修”，另一种为“预防性维修”。传统的维修以抢修为主，即故障发生后维修人员进行维修，具有滞后性，容易影响整条生产线甚至产品质量。而且抢修没有计划性、目的性，往往会出现一大堆人等活儿，或是忙得人仰马翻的现象。预防性维修则是有计划有目的地维护，通过点检、监测，分析运行趋势，将故障解决在萌芽阶段，用较少的时间来换取更多的生产时间。
徐小平为我们列举了这样一组数据：在过去，维修团队仅有30%的时间用于预防性维修，70%的时间忙于“扑火”抢修。而2009年，团队发挥能动性，通过增加点检、监测的力度，分析运行趋势，将故障解决在萌芽阶段，抢修比例下降到25%，75%的时间用于预防维修，保证了生产的顺畅。
不做“赤脚医生”做专家
发动机厂维修团队共有136名成员，有年近退休的老师傅，也有刚刚走上维修岗位的新成员。如何在这支庞大的团队中营造学习的氛围？怎样的人员素质才能符合预防性维修的要求？这些问题困扰了徐小平很久。
2008年的一次欧洲考察，令徐小平茅塞顿开：细化专业可以提升技能，专业组合可以摆脱技术垄断，集中管理可以降本增效。于是，徐小平创新运用了一套“X+1”模式，即每位维修工在全面掌握抢修技能以外，必须熟悉一项专业知识并掌握该项技能，努力成为某一领域中的专家。
为此，徐小平在维修科里相继成立数控组、驱动器组、液压组、电子主轴组等技术专业小组。专业小组以各自专业为核心，以当今世界最新技术为方向，在维修工艺、技术装备上进行积极探索。
率先成立的电子主轴专业组让发动机厂维修局面有了新的气象。两年前，数控加工中心电子主轴昂贵的维修费用使得其他维修费用不断缩减，电子主轴一旦出现问题，只能以每根10万-20万元不等的修理价格换取一根由国外公司修复的同型号备件。而发动机厂现有电子主轴86根，每年的维修频次约为40余次，长期委外必将会让设备保养工作步入困境。于是，在公司领导的支持下，维修科率先成立了电子主轴专业组。刚起步时异常艰难，国外公司在技术方面封锁严密，当他们得知上海大众准备自己修理后，连非关键备件都不出售了，更别提图纸资料、关键参数。
“有条件要上，没有条件创作条件也要上”。小组成员在徐小平带领下，没有图纸，自己测绘；没有工具，自己制造；没有参数，自己实验；没有设备，自己设计。经过两年的摸索，维修小组有了电子主轴拆装的技术规范，2009年还有了自己的电子主轴实验技术平台，找到了满意的备件制作合作伙伴。从无到有，维修队伍中也成长出了一批在电气、机械、流体等方面的专家级工人，不仅能够修理电子主轴，而且能够对电主轴实施状态监测，使电子主轴的使用寿命从原来修复后可以坚持2000个小时，一点一点提升到6000个小时。徐小平表示，虽然离8000个小时的国际水平还有差距，但只要在技术参数上继续探索，在技术装备上不断完善，一定能达到国际水平。（陶牡丹）
徐小平访谈语录
谈日常维修
“过去，10个小时的工作中，我们有7个小时在做突发故障的抢修，只有3个小时可用于预防维护，而现在，我们2个半小时做抢修，7个半小时用来做预防维护。预防维护比例上升到75%。这是今年TPM管理的成效。”
谈专业分组
“专业分组能带来诸多效应。专业做深了，故障排除得更彻底，故障率更低，人手更省，专业研究时间更多，维修技术更高，设备维护后运行状态更好，进入一个良性的循环。”
谈团队建设
“以前为什么出不了行家？因为大家都忙着做抢修，修的面很广，但程度很低。好比‘赤脚医生’，什么都懂，但什么都不精。现在通过建立专业维修组，赤脚医生的比例越来越少，科室开得越来越多。今后我们还要进行更多的专业细分，将来我们的维修团队人人都将有一技之长，人人都是某一方面的专家，这就是我们维修团队的培养方向。”
谈岗位创新
“我认为创新的途径可以概括为15个字：以简单为本、以借鉴为先、以出新为异。就是说：先要简单，只要能够解决问题，越是简单就意味着成本越低。其次要善于运用已有成果，学习别人的创新理念为我所用，这样可以加快创新速度。然后要有新招，在别人的基础上融入自己与众不同的新方法，做出自己的新成果。这是岗位创新的品质要求。”
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